小团队管理的五大雷区

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PayPal创始人彼得·蒂尔有一句话很好地阐释了团队的重要性：“如果舍弃团队，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。”

一个初创团队，少则三四人，多则几十人，与大企业动辄成千上万人的团队相比，管理工作无疑要更精细。青岛创业大学创业导师董泰承将结合本土创业者的实例，与我们一起探讨，小团队管理不可轻易触碰的五大禁区。

雷区一：缺少核心人才

2月初，三名山东外贸职业学院的学生，带着他们的产品，参加了海尔创客的路演。虽然经过了精心准备，但是投资方给出的反馈却并未到达预期，症结就在于团队构成有硬伤。

这三人一人是外贸专业，负责营销，另一人是设计专业，负责美工，第三个人负责市场文案。作为一家IT公司，这个团队恰恰缺少了最核心的人才—技术人员。投资人见到这样的团队很难不望而却步。

雷区二：大公司思维惯性

有一部分创业者，创业前是大企业的职业经理人，自立门户后，常会延续“大公司思维”广招人马。然而，大公司如同一辆蒸汽火车，人才逐级各有分工，实行精细化运作；而小公司更像一架手推车，需要大家劲儿往一处使。

在初始阶段就走大公司策略其实并不现实。对于初创团队来说，扁平组织是更为合适的结构，去中心化，直接向经理要业绩，提高沟通效率，才能轻装上阵。

雷区三：权责过清

众筹咖啡在实际运营中困难重重，一个重要原因就是多头决策导致权责混乱。合伙、众筹团队中，权限模糊现象很常见。但划清权限就可以了吗？

不久以前，6名青岛的大学生凑了12万元合伙成立了一家校园传媒企业。一开始，团队就划清权责范围 ，CEO、COO、CPO等很是齐全，可这家企业只维持了8个月。整个团队从始至终都只有一个人负责业务，过于严格的权责机制反而让他们忽视了初创企业的首要需求是生存，是盈利。

雷区四：指挥式管理

梦想着当老板，指挥员工干活，自己清闲地坐在办公室里享受窗景？这样的画面恐怕不应出现在创业者的头脑当中。指挥式的执行方式，初创小团队要慎选。

去年，一名年仅19岁的创业者在新西兰读完MBA后回青创业，主营酒水类产品。他的主要管理方式就是指挥两名助理干活。几个月以后，前期的20万元投入基本告罄。在产品的前期推广中，他并没有与自己的团队一起去全力制定和执行营销方案，而是始终站在流程的外围。从更深的层次来说，这类创业者并没有发掘到真正的兴奋点和清晰的愿景。

雷区五：甩开式管理

创始人富有远见，干劲十足，却因缺少与团队其他成员的沟通协作，使其他人在能力和思路上远远落在了他的后头，这是与指挥式管理相对的另一种情况。

经济开发区有一家财务公司，与它合作的企业有200多家，其中近80%的业务是老板一人负责，团队其他8人承担了另外20%。虽然老板马不停蹄，做了大量工作，但是团队的平均业绩却平平。员工培训，不只是大公司才需要做的工作，对于小团队来说，团队的教育和沟通也是必不可少的。带好兵才能打赢仗，单靠一人冲锋，结果可想而知。