如何在中小型软件企业推进OA办公系统
我所说的中小型企业,是指50人以上,300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言,大部分企业的组织结构是以下两种:
第一种,以职能划分,按照职能分为市场部、研发部、技术部等。 第二种,按行业划分,按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。 以我所在的公司为例,我所在公司有员工160人左右,主营业务是系统集成及软件开发,算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候,公司采取的是第一种组织架构模式,在项目管理上,发现了许多问题,集中表现在以下几方面:
1、无人负责
当市场部发现销售机会后,往往由技术部门派出技术人员协助市场人员与客户交流,参与招标等工作,在这一阶段,项目经理实际是由市场人员担任的,而由于市场人员往往对技术不很精通,有时对技术人员难与沟通和管理,经常为此而丢单。出了问题后,大家互相推,谁也不愿负责任。
合同签订后,市场人员将该项目交给技术人员,又去做下一个项目,在这时,项目经理实际是由技术人员担任的,而客户往往将其看作纯粹的技术人员,很多问题很难与客户交流,当需要市场人员协助解决某些问题时,技术人员由于不产生直接利润,在企业中相对低位较低,市场人员会将责任全部推到技术部门,而技术部门往往心里不服。在软件项目上尤其明显,软件项目工期常常滞后,导致用户不满,而市场人员由于拿下了单子,奖金照拿,技术人员只能把责任扛下来。
2、内部协调困难
某些项目需要几个部门的合作,比如市场部门,软件部门,硬件部门,等。这时,往往是参与这个项目的人谁的职位高,资历深,谁说了算,比如某个项目硬件部门的经理参与了,项目往往是他说了算。市场人员有时想把相关技术人员叫到一起开个会都非常困难。
3、对外混乱
在写方案,提交文档时,没有统一的标准。而客户出了问题,也搞不清楚应该找谁,好像谁都负责,又好像谁都不负责。
公司发现种种问题后,随着业务的扩展,组织机构改为了第二种模式,这种模式下,内部协调相对简单,都是各事业部内部协调。但这种模式下,实际担任项目经理的是市场人员,技术人员低位仍然较低。各个技术人员分散到了各部门,资源难以统一使用,导致整体技术水平下降,当需要从其他事业部调用人员时,简直难于上青天。一般没有总经理亲自出面,是解决不了问题的。
我想,这不但是我们企业中常见的问题,恐怕很多中小企业都有类似的问题,那么,出现问题的核心在哪里呢?
我们再看看以上的的种种问题,就会发现,很多问题是由于项目经理部明确,导致大家集体负责,实际是无人负责造成的。
在早期的大型企业中,如IBM、HP等,也有类似的问题,针对这些问题,这些公司组建了不同级别的OA办公系统,培养了专业的项目经理,由他们负责项目的管理工作。
但在目前的中小企业中,又不可能像IBM、HP那样,招聘一批专业的项目经理,这是很多企业无法承受的,也是短期内不容易解决的。但我想,不一定非要模仿大企业的OA办公系统,可以根据企业的情况,建立不同程度的OA办公系统,逐步解决问题,也可以从简单的OA办公系统做起,逐步向更高层次过渡,先解决简单的问题,再解决深层次、难度较高的问题。
以我所在的公司为例,可以分几个阶段,建立适合企业自身需要的OA办公系统。
第一阶段,提出概念,成立组织。
万事开头难,很多组织结构的改
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