企业并购后的IT磨难

2006年12月28日，位于青岛市辽阳西路100号的美特好超市隆重开业。而就在一个月前的11月16日，美特好集团刚刚与家世界集团签署收购协议，家世界北方九店全部卖给美特好集团，辽阳西路美特好分店的前身便是家世界青岛分店。
 
众所周知，企业整合是一个痛苦的过程，涉及人员整合、业务流程整合、财务整合等，而IT系统的整合又是所有这些整合的基础。许多看似美好的"姻缘"，如明基并购西门子手机，往往由于无法有效整合IT系统而最终不得不互说"BYE BYE"！
 
美特好集团收购家世界后，从签署收购协议到重新开业，前后仅一个多月时间，整合速度令人乍舌。美特好快速整合IT系统的奥秘在哪里？对于实施兼并重组的企业来说，如何把握IT系统整合中的关键环节，像美特好一样迅速整合生命线？
 
"休克疗法"整合IT系统
 
对于并购企业双方来说，磨合过程中最难的不是人员整合，也不是业务流程整合，而是IT系统的整合，因为IT系统整合是业务整合的基础，如果IT系统无法和谐有效地运行，业务整合也无从谈起。2006年10月，美特好集团确定并购家世界的意向后，随即派出一位高管带领一个团队，分别就资产、人员、IT系统、供应商等具体问题与家世界进行具体谈判。
 
由于两家企业使用了不同公司的IT系统，采取哪种方式对IT系统进行整合成为首要谈判大事。经过慎重考虑，美特好集团选择了IT系统整合的"休克疗法"，即废弃家世界超市原有的IT系统，将家世界的历史数据导入自己的数据库，新开业的美特好超市完全运营在新的IT平台上。"在那半个月时间里，每天的工作就是谈。上午谈了下午谈，吃饭睡觉的时候想的都是怎么谈。"美特好集团负责并购的负责人说。
 
第一轮谈判确立了接收哪些资产和IT整合的方式，接下来更多的博弈则就具体问题展开：美特好需要哪些商品、供应商、人员、财务等方面的数据，需要什么格式的数据；家世界能提供哪些商品、供应商、人员、财务等方面数据，能提供什么格式的数据；为了将数据导入美特好的IT系统，除了一点一点人工录入外，有没有其他更简便可行的办法？……
 
为什么采用"休克疗法"废弃家世界的IT系统呢？美特好集团的回答是：这样做最简单！试想，并购后的企业仍保留两套业务系统，即使技术接口做得很完美，也很难担保其不带来混乱。因为在实际应用中，相关业务人员需要懂得两套IT系统的使用方法，不仅需要两套服务器和网络，而且大大增加了人员之间的沟通成本。
 
在企业并购中，也不是所有企业都废弃了被并购企业的IT系统。一般说来，整合并购企业的IT系统通常有三种做法，一是收购企业把被收购企业的系统全部废弃，被收购企业的数据、人员、业务流程完全按照收购企业的规则运转；也有个别收购企业废弃自己的系统，采用被收购企业的IT系统；第二种做法是保留双方企业各自原有的系统，在底层数据库和上层应用系统中开发技术接口将两套系统的两个层面连接起来，让数据在两套系统里循环，同时应用软件和业务系统之间也通过数据的循环对接在一起；第三种方法就像是进行"大跃进"建设，根据并购形成的新企业的新管理模式和业务流程，重新量身定制一套新的系统，把两家企业原有的系统整合进新系统中。
 
"每家企业都有自己的具体情况，采用哪种方式进行IT系统整合，企业还要做好有针对性的分析和咨询，选择最适合自己的方式。"IBM全球企业咨询服务部高级项目经理吴献说。有些企业，也许一套erp系统就贯彻了各个部门，而有些企业却使用了好几套不同的IT系统；有的系统开发思路很完善，技术标准也很透明，在其基础上开发接口很容易，而有些系统的关键程序却掌握在系统供应商手中。如果企业具备一定的经济实力，不妨邀请专业的咨询公司介入，令其针对自己企业进行详细的调研分析，结合自己的现实需求，保证IT系统整合和并购活动的顺利进行，将IT系统的变动对业务的影响程度尽量降低。
 
比如联想收购IBM PC业务时，就规划了一段时间用以过渡，在过渡期内，双方面各自使用自己旧有系统，并行状态持续了一段相当长时间，甚至联想还在人力资源管理等方面使用了IBM PC部门的原有系统，等双方的人员互相熟悉、沟通顺畅后才逐渐进行调整。
数据整合不胜其繁

"无论采用哪种方式，首要目标都是将涉及财务、商品、业务流程等环节的数据通畅地流动起来，然后才涉及应用软件或业务系统的对接问题。"北京工商大学商学院院长何明珂教授说。
 
按照约定，家世界的IT部门向美特好集团信息中心提供了美特好需要的标准数据，但美特好集团的IT人员却发现很多数据并不是他们想要的，很多想要的数据却拿不到！比方说，同一双鞋子在不同连锁超市的IT系统中显示的商品号不一样；而且商品对应的条码如果不是国际条码，地方性商品条码更是各不相同，整合这部分各不相同的商品号和条码工作既繁琐又机械。
 
美特好集团信息中心必须把家世界的商品跟美特好的商品一一对应，然后为之分配相应的条码，这样家世界IT系统中的一双皮鞋才能跟美特好系统中的一双皮鞋变成了同一件商品。
 
"数据是死的，人是活的。"--按说对应和导入数据只是个体力活儿，只需假以时日和人手，只等"收货"即可，然而过程中间的几次反复让美特好集团信息中心深刻理解了这句话。
 
"因丢失或因控制问题造成的信息流失"在美特好的规范中称为"逃逸"数据，而家世界则认为"丢失"或"报废"数据才会指向这些信息；美特好对"销毁过期商品"行为称为"灭失"，家世界却对这样简短的一个词不知如何下手……
 
虽然美特好集团信息中心为家世界提供了标准的格式和规范，家世界也在谈判中认可了这样的规范，但由于对同样的数据理解出现了偏差，双方不得不特意安排时间对偏差进行认真纠正。
 
吴献认为："理解上的偏差不是任何一方的责任，是沟通中自然存在的问题。因为数据信息的特点就是这样。"由于知识结构存在差异、理解上存在偏差，甚至双方讨论问题时讲到的同一个名词也不一定指向同一件事物，因此前期沟通与多次反复沟通异常重要，而且每次沟通一定要有针对性。
 
在很多情况下，对数据的定义完成后，并购企业双方还要不断地进行数据收集，不断对其修正，甚至对每一个字段都要达成统一的理解。这个工作需要贯穿在整个IT系统整合及企业并购过程中，甚至IT系统上线、业务流程正常运转后还需睁大双眼。
 
经过几个星期紧张、忙碌的工作，家世界原来系统中的数据被如期导入美特好信息中心的数据库，系统正常"跑"了起来。然而系统中的数据必须符合一定的规范，比如商品的保质期、送货周期、定货周期、时间等基本信息必须完善，商品必须和供应商有关系，和定单、合同有关系，如果没有合同或定单，商品数据在系统里就是非法的；为保证系统的流畅性，信息中心虽然可以为商品做一份虚拟合同，但以上信息差了任何一环，系统都会发出警示。
 
为保证万无一失，信息中心还设置了LC（流程控制）部门，在对业务的流程标准进行控制的同时，与业务、营运、采购部门保持不断的沟通。如果导入的数据不合法，不符合业务的逻辑关系，LC部门就要把该商品信息返回给采购部门，采购部门必须对数据进行加工，并检验商品是否继续进行经营，根据反馈信息，LC部门才可以把该清理的数据清理掉，进入下一个流程。
协调多方关系  整合应用系统

解决最基本的数据整合后，美特好对与相关硬件配套的应用系统的整合迅速跟进。美特好接收的IT资产中包括家世界的盘点枪、POS机等。盘点枪在超市中用来做盘点、收货、货品管理等工作，超市盘点员只需用盘点枪扫描贴在商品上的条码，条码信息就会通过无线网络自动传到后台系统，在那儿，有一台服务器时刻等待接收它的数据。
 
盘点枪就像一个小型的掌上电脑，需要配置特定的软件和配套网络才能使用。与美特好集团在山西使用的盘点枪不同，青岛家世界的盘点枪使用了一套内嵌的操作系统，为了避免这部分资产被浪费，美特好集团信息中心开发了一套基于该内嵌操作系统的系统与之匹配，并与交易系统进行对接。
 
对美特好集团信息中心来说，开发这套盘点枪系统不过是个小case，在技术上不是什么难事，而且原来为家世界提供盘点枪的厂商在这时候也参与进了系统开发，他们为美特好准备了盘点枪的技术参数和技术支持。
 
花费时间的工作在于如何协调两家厂商（为美特好集团提供解决方案的厂商和为家世界提供盘点枪系统的厂商）的人员和资源。虽然用技术的语言跟供应商沟通对信息中心来说相对轻松，但如何调动两家厂商的积极性、尽快让三方达成一致意见却需要技巧。
 
   "首先信息中心要对企业的整体发展方向比较清晰，明白收购后的IT策略，然后有针对性、有目标地与供应商和咨询公司谈合作。"吴献的建议与美特好集团的做法不谋而合。在与家世界原有的系统提供商重新签订合作合同时，信息中心与其沟通了美特好长期的IT策略和对具体业务系统的具体要求，原有系统的提供商清晰地了解到，如果想长期锁定这样一支"潜力股"、继续开拓市场，自己应先帮助美特好提高管理效率和服务质量，然后，长期利益就会顺理成章地摆在他们面前。
 
在做好技术服务之外，收购企业的IT部门还需为业务系统的正式投入使用做好规划和跟踪。因为与厂商的意见无论多一致、技术实现得多完善，真正检验IT系统的还是使用效果。因此，成立一个专门的监督小组对接收系统硬件软件的使用进行跟踪是一个良策。
 
监督检查小组要记录下所有详细的信息--哪个岗位由谁负责、哪个时间点要做完什么准备工作、需要什么资源、检测POS系统和盘点枪系统是不是稳定运行、POS机能否正常刷卡、盘点枪扫描的商品数据能否及时传入系统、数字电路是否畅通、网络连接是否绿灯……
 
所有这些工作都是为了保证IT系统整合成功；而IT系统整合成功的标准不过是能否最终满足业务部门的需求，能否对客户的需求做出及时响应。
网聚人的力量

在企业并购过程中，处于变动环境中的人对IT系统整合的效果起着决定性作用，被收购企业的IT人员和一线业务人员最容易受到变动因素的影响。如何稳定这部分人的"军心"，如何"网住"他们的智慧才能？这成为贯穿整个并购活动的一根主心骨。
 
汉鼎咨询兼并重组资深分析师朱震认为，在IT整合过程中，需要被收购企业IT部门的良好配合，因为这部分人员对被收购企业的企业文化及IT系统有着更深刻的了解，在IT系统整合过程中，对被收购企业的系统改造、二次开发以及与业务部门沟通等过程中，这些"老将"将起到不可替代的作用。
 
让美特好集团颇为欣慰的是，在美特好提供的宽松环境和人性化的管理制度下，家世界青岛店原来的IT人员绝大部分留了下来，而山东区的IT人员没有一个离开。美特好集团信息中心从中提拔了一批优秀人员，利用其熟悉当地环境的优势，将其安排在日常运维管理岗位，让他们在商品变价、电子秤调整、POS 机调整、问题维护等方面跟门店业务部门保持良好的沟通，还负责搜集管理业务的具体需求，最终他们在管理层与业务层之间搭起了一座沟通的桥梁。
 
如果说稳定原IT人员的策略是赋予其成就感的话，摆在不懂IT技术又离不开IT系统的营运和业务部门工作人员面前，最大的困难还是来自于习惯的改变。连锁超市企业收购连锁超市企业，这种同行业之间的并购在业务流程上并没有什么改变，业务部门工作人员需要适应的是另一套管理制度和具体操作机器的方法。
 
由于对POS机连接了新的IT系统，美特好集团信息中心特意对POS机进行了仔细研究，考虑回车键放在什么位置最方便，用什么姿势按键位、大拇指和小拇指各放在什么位置最省力、怎样使用POS机盘点枪等仪器才能提高服务速度减少顾客的等待时间等，然后对业务人员进行了紧锣密鼓的培训。开业前的培训量很大，从早到晚分秒必争地持续了一个多星期。由于是矩阵的管理方式，信息中心虽然没有行政权力，但拥有对其他业务部门的协作要求权，同时考核指标的监督和记录由专人负责，培训结果成为了业务人员上岗的依据。
 
"实际上IT系统是管理者意志执行的一个重要途径。"朱震分析道。通过对业务人员的培训，使其熟悉IT系统支撑的业务流程和业务工具，才能使员工真正理解企业的管理思想并纳入企业的管理体系之中。
 
这样，是否具备坚强的执行力则成为管理意志能否真正体现的重要指标。通过奖励、惩罚、培训等策略提高各部门人员的执行力，是决定IT系统整合效率和质量的关键所在。

IT整合上路通行手册