ＣＥＯ，量化你的知识资产

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当首席知识官（CKO）作为时髦职位进入中国企业家的视野时，越来越多的企业对知识管理充满了解的渴望，本月初，应“全球通俱乐部”之邀，被美国《财富》杂志奉为“知识管理之父”的斯威比教授首次莅临中国传道。为期两天的访问讲学中，除了理论研讨，斯威比博士还亲自担任总培训师，为近百位企业界精英和政府官员提供知识管理工具TANGO的模拟培训。在论坛间隙，本报记者专访了斯威比教授。

《21世纪》：所有的人都赞同知识管理，但是几乎所有的员工都担心一旦与别人分享自己的“秘技”，自己会失去竞争力而被老板炒掉，如何是好呢？

斯威比：这种现象在所有的企业存在着，包括那些知识管理非常出色的企业，并成为推动知识管理的一大阻力。

为什么有些企业的员工会担心与他人共享知识而使自己面临危机呢？根源在于管理者的管理方式出现了问题，他们没有采取措施在企业内部营造知识共享的气氛。要改变这种状况，就要进行自上而下的改革，要从管理层开始改变，对乐于与他们分享知识的员工进行奖励，让员工逐步认识到知识共享是对他们有利的。

《21世纪》：有学者认为，试图度量知识的做法都是荒谬的和徒劳无功的；但您却研发了一套评估方法来量化知识管理的效果，为什么？

斯威比：知识本身目前没有办法准确度量，并不意味知识管理对企业的贡献无法度量。

我曾经从事过审计工作，并拥有自己的公司，当我用财务的眼光分析企业时，发现有大量的无形资产并不能够用传统的理论解释，如今，几乎所有的500强企业的市值比他们的有形资产多，于是对无形资产的分析日益重要。

而在企业的无形资产中，有一部分是可以被保护、被度量的，它们能够为企业带来很多价值，在无形资产中，潜藏在企业员工和客户大脑里的经验和智力等才是真正最有价值的部分。

因此，有效实施知识管理，并科学衡量其效果尤为重要，于是我创立了“无形资产监控表（IAM）”，针对无形资产的成长性、流动性、创新程度、利用率和稳定性进行监控分析，用记分卡的方式集中反映企业资产的动态发展指标。

如今，企业无形资产监控表已经比较成功地应用在许多大型公司，协助企业进行绩效管理战略实现、上市公司的信息披露、融资和投资决策等方面。

《21世纪》：这是否意味着，有朝一日，无形资产监控数据可能成为企业财务报表的一部分？

斯威比：是的，越来越多的投资者要求企业附加无形资产的报表或相关数据，特别是在欧洲。我相信会有越来越多的企业在财务报表中增加无形资产的变化数据。

《21世纪》：政府等公共部门的知识管理应用情况如何？

斯威比：政府部门等非赢利性机构对知识管理系统的应用比企业晚了5年左右，但是知识管理对于公共服务部门来讲非常重要，因为所有的公共部门都是知识主导型组织，这些组织有效利用知识管理会提高政府开支利用的效率，增强政府的支持率。

《21世纪》：在您的出版公司里，您又是采用什么方法实施知识管理的呢？

斯威比：我主要做了两件事情，首先是创造融洽的沟通氛围，让所有的员工分享知识并有效地应用在工作中；其次是创造出一套激励机制，包括金钱的和非金钱的。

在我的出版公司里，最初销售部和编辑部是分离办公的，销售经理和编辑之间很少交往，编辑对已出版的书籍卖点非常清楚，却没有办法随时与销售经理深入沟通；而销售经理对畅销书的敏感也无法及时与编辑沟通，将点子变为畅销书，内部知识在流通过程中出现瓶颈。为了改变这种情况，我们鼓励销售部门学习编辑主管的经验，开放式办公。自从这种办法实施后，仅仅用了一年时间，销售主管的销售业绩提升了将近两倍。

我们提倡团队工作，让那些经验丰富的主要人员通过团队工作来与整个团队分享其知识，短期而言，这种工作方法可能会降低工作速度。但长期以往，团队的整体素质将得到提高，最终推进整个工作进程。当然，对于这些知识和能力都非常丰富的骨干员工，我们也有激励的办法，那就是让他自主选择一个自己有兴趣、也比较适合他能力发挥的部门去干活，不断为他们提供新的职位，创造新的挑战。

《21世纪》：一提到知识管理系统，许多人会认为是企业IT部门的事情，难道知识管理不关诸如财务、人力、销售等部门的事吗？

斯威比：公司所有的部门对知识管理都是非常重要的。不同部门的相互合作对知识管理系统的顺利实施非常关键，IT部门只是知识管理系统的设计维护部门，但真正的知识管理必须全员参与。

在1993年到2000年间，许多企业投入大量资金在信息工具上，却忽视了人才的重要性，走过许多弯路。例如安永国际会计事务所承认，他们在信息系统方面的投资大约有2亿多美元是浪费的。

知识管理关注的是如何最佳地培育、利用和激励人们去改进和共享他们的知识。有了信息系统，知识管理将更加有效率；但只有信息系统而没有知识管理，信息系统将失去灵魂。

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有效管理您的知识

至今为止，全世界共有超过30万人接受过斯威比知识管理理论的宣传和讲座。

斯威比指出知识资本是企业一种以相对无限的知识为基础的无形资产，是企业核心竞争能力的源泉。他提出应采用一种动态指标来评定知识资本的价值，并将企业的知识资本（或无形资产）定义为企业市场价值与账面价值的差额，随股市的波动而起伏。

他在长期从事知识资本评估和管理实践的基础上，将知识资本分为：雇员能力（Competence）、内部结构（Internalstructure）和外部结构(Externalstructure）三部分。雇员能力用以表达企业拥有的人力资源状况；内部结构用以表达企业内部生产和管理体系；外部结构代表包括市场与客户、供应商和合作伙伴在内的企业外部资源。企业正是由这三类“结构”构成，这三类结构的“自转”和“互动”导致企业的兴、衰、成、败。企业知识管理的目标就是在可持续发展战略的指导下，有效地管理企业三类“结构”的开发和利用，为企业创造最大效益，实现长期稳定增长。为了有效地管理知识资产，斯威比提出了以下三个知识资产评价指标：增长和创新指标、效率指标、稳定性（风险）指标。

因此，企业的管理信息系统可以落实在对三类“结构”的增长和创新、利用效率、稳定性（与风险）测量、分析上。测量分析的结果则可于管理反馈，用于企业战略和管理的调整上。

斯威比认为：“经理们往往有一种潜意识的和不言而喻的思想倾向，浸染着工业时代价值观和常识性认识的浓厚色彩。要理解新的世界，他们就需从知识的角度看问题，要努力运用一种新的思想方法，比如‘知识分析’观点。”

他提出：工业时代管理观与知识时代管理观之间存在着较大的差别：

1.用知识的观点看组织，会把员工看作是收益的最重要的创造者，企业的人力资源花费是投资行为。而在工业时代的组织内，员工时常是被更为简单地看作生产成本和生产要素之一。

2.在知识组织内部，学习的目的是创造新的知识，即新的知识资产；而不仅仅是运用新的工具和技术。

3.在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比，体现了提供服务和生产产品的显著不同。

4.工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（economicsofscale）让位于知识组织中的视界经济（economicsofscope）。

5.管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。

知识管理十大策略

·在组织内改善人际知识、交流
·传递知识到客户、供应商及其他业务相关者
·向客户、供应商及其他业务相关者学习
·将个人所具有的能力转变成系统、工具和模型
·利用系统和工具模型来改善个人能力
·对公司的客户与他们的客户之间的沟通加以支持
·利用客户和供应商的能力来加强自身系统、工具和产品的竞争力
·允许客户和供应商通过自己的系统、工具和过程来学习
·有效地集成内部系统、工具、产品和过程
·战略目的：如何使整个系统的价值创造能力得到最大的发挥

来源：21世纪经济频道