南京OA实施 防止“小人”的“作奸犯科”

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俗话说，万金难求一人才。可见，企业对于人才重要性的认识，已经非常深入人心。但是，过则不及。有时候，若对企业的能人管理不善，反而会引火自焚。

我在企业里实施南京OA项目时，经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重，在南京OA项目实施的过程中，只知道大呼小叫；一遇到困难时，就怨天怨地，只怪软件的不好，从来不知道自我检讨，怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合，也就跟风反对南京OA项目。结果，好好一个南京OA项目，结果在一两个“能人”的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。

本来应该说，“能人”是企业的顶梁柱，是南京OA项目的核心力量。那为什么能人反而成为南京OA项目的害群之马，南京OA项目的最大阻碍呢？这主要跟能人的心态相关，或者根企业的管理方法有关。

“能人”缺点一：听不进不同的意见

很多企业为了留住人才，往往把人才当作菩萨一般来供养。如此，就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中，太过于被重视，就会产生一种“个人英雄主义”；有了个人英雄主义后，就再也听不进不同的声音了。

我曾经有个客户，企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重，企业任何的决策，都要向其请教。甚至，连总经理在企业的公开场合，都称之为老师。所以，这个财务总监在公司里，也难免财大气粗，听不进一句反对的话。又因为其原先的企业，实施过南京OA项目，所以，当我的客户要实施南京OA项目时，这个财务总监理所当然就当了南京OA项目的复杂人。

但是，我们都知道，南京OA项目跟财务管理项目不同，对于制造企业来说，南京OA项目的重点在于生产管理与成本控制方面，而不在于财务管理。但是，这个财务总监明显没有认识到这一点。从南京OA项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时，他都把重点放在了财务管理上，对于生产管理上，关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映，这么做是不行的，但是，财务总监根本听不进去，依旧我行我素。结果可想而知，好好的一个南京OA软件，结果最后就被当作了一个财务管理软件。

而且，因为在南京OA系统中，财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的，这些模块利用的不好，财务管理模块想要运行的顺利的话，也是非常困难的。最后，当系统运行上线一段时间后，财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块，特别是生产管理模块的功能，导致这些模块转换过去的单据，错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在南京OA项目的道路上，走了不少的冤枉路。

“能人”缺点二：瞎指挥

能人还有一个特点，就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域，也会不负责任的发表的建议。其实，我们做信息化的，最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工，甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患；我们最怕的是什么，是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人，往往死要面子，可能他们在其他方面上确实有才能，能够独当一面；但是，对于信息化管理方面，他们可能只有半桶水，可是，他们偏偏要把自己当成满桶水，要把自己当作专家。结果，在自己不熟悉的领域上，也瞎指挥。如上面的财务总监当南京OA项目负责人的话，若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上，争议不下，让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢？他会说，他先让采购入吧，若采购入了一段时间不行的话，那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了，把企业当作试验场了，不经过分析认证，就先让别人试着做？这是非常不负责任的做法，是瞎指挥。若南京OA所有有争议的流程，都如此让员工先试试，不行再换，那南京OA项目要到何时才能结束？这两个字“试试”，要给南京OA项目带来多少额外的成本？

可见，能人若听不进别人的意见，那对企业的管理，特别是能人不熟悉的项目，会造成多大的损害。对于这种能人呀，我有几条建议。

1、 南京OA系统是一个比较综合的系统，它关系到企业各个部门，跟企业的各个部门的业务都有关系。所以，企业若真的要找“能人”来负责南京OA项目时，一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色，如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。南京OA项目负责人需要的是一个通才，而不是一个专才。专才考虑问题时，容易发生本位主义的错误，即考虑问题时，容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时，到那个时候，南京OA项目就会被他们带上弯路，给信息化项目带来一定的风险。