南京OA实施 防止“小人”的“作奸犯科”
俗话说,万金难求一人才。可见,企业对于人才重要性的认识,已经非常深入人心。但是,过则不及。有时候,若对企业的能人管理不善,反而会引火自焚。
我在企业里实施南京OA项目时,经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重,在南京OA项目实施的过程中,只知道大呼小叫;一遇到困难时,就怨天怨地,只怪软件的不好,从来不知道自我检讨,怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合,也就跟风反对南京OA项目。结果,好好一个南京OA项目,结果在一两个“能人”的影响下,闹得这个公司乌烟瘴气。
本来应该说,“能人”是企业的顶梁柱,是南京OA项目的核心力量。那为什么能人反而成为南京OA项目的害群之马,南京OA项目的最大阻碍呢?这主要跟能人的心态相关,或者根企业的管理方法有关。
“能人”缺点一:听不进不同的意见
很多企业为了留住人才,往往把人才当作菩萨一般来供养。如此,就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中,太过于被重视,就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后,就再也听不进不同的声音了。
我曾经有个客户,企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重,企业任何的决策,都要向其请教。甚至,连总经理在企业的公开场合,都称之为老师。所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。又因为其原先的企业,实施过南京OA项目,所以,当我的客户要实施南京OA项目时,这个财务总监理所当然就当了南京OA项目的复杂人。
但是,我们都知道,南京OA项目跟财务管理项目不同,对于制造企业来说,南京OA项目的重点在于生产管理与成本控制方面,而不在于财务管理。但是,这个财务总监明显没有认识到这一点。从南京OA项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时,他都把重点放在了财务管理上,对于生产管理上,关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映,这么做是不行的,但是,财务总监根本听不进去,依旧我行我素。结果可想而知,好好的一个南京OA软件,结果最后就被当作了一个财务管理软件。
而且,因为在南京OA系统中,财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的,这些模块利用的不好,财务管理模块想要运行的顺利的话,也是非常困难的。最后,当系统运行上线一段时间后,财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块,特别是生产管理模块的功能,导致这些模块转换过去的单据,错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在南京OA项目的道路上,走了不少的冤枉路。
“能人”缺点二:瞎指挥
能人还有一个特点,就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域,也会不负责任的发表的建议。其实,我们做信息化的,最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工,甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么,是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人,往往死要面子,可能他们在其他方面上确实有才能,能够独当一面;但是,对于信息化管理方面,他们可能只有半桶水,可是,他们偏偏要把自己当成满桶水,要把自己当作专家。结果,在自己不熟悉的领域上,也瞎指挥。如上面的财务总监当南京OA项目负责人的话,若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上,争议不下,让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说,他先让采购入吧,若采购入了一段时间不行的话,那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了,把企业当作试验场了,不经过分析认证,就先让别人试着做?这是非常不负责任的做法,是瞎指挥。若南京OA所有有争议的流程,都如此让员工先试试,不行再换,那南京OA项目要到何时才能结束?这两个字“试试”,要给南京OA项目带来多少额外的成本?
可见,能人若听不进别人的意见,那对企业的管理,特别是能人不熟悉的项目,会造成多大的损害。对于这种能人呀,我有几条建议。
1、 南京OA系统是一个比较综合的系统,它关系到企业各个部门,跟企业的各个部门的业务都有关系。所以,企业若真的要找“能人”来负责南京OA项目时,一定不要让某个方面的能人来承担项目负责人的角色,如让财务专家或者生产专家来担任项目负责人。南京OA项目负责人需要的是一个通才,而不是一个专才。专才考虑问题时,容易发生本位主义的错误,即考虑问题时,容易从本身的角度出发。当他们又听不进别人的劝阻时,到那个时候,南京OA项目就会被他们带上弯路,给信息化项目带来一定的风险。
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