日本“7-11”便利店的昆明OA信息化
如何掌握消费者的需求和市场信息,并运用这些知识对企业进行有 效管理,以达到经营效益最大化?对此,日本零售企业与西方零售业的 观念和做法截然不同。西方企业强调外在知识───通过能用语言和文 字外在表述并与他人分享的知识来进行管理,如制定经营操作规程、店 员培训手册等;而日本企业往往注重内在知识───深深扎根在个人行 为、经验和价值观念中的主观直觉和情感。外在知识管理试图通过收集、 分析和运用已有知识来获得认识上的突破,较少依赖个人的直觉和经验; 而内在知识管理则重视原始的、个人知识的积累,因而缺乏知识的创新。 两者都有不足。日本特许经营连锁便利店“7-11”公司将东西方知识 管理模式完美结合,有效地促进了企业的经营,使之成为日本零售业中 利润率最高、经营效率最佳的企业之一。
“7-11”日本公司的知识管理有3个层次:内在知识管理、外在知识管理和互补知识管理。
内在知识管理
“7-11”日本公司内在知识首先来自管理人员及商 店职员与消费者的交流与沟通。公司要求店员主动与顾客交谈,还雇佣 专门职员在商店所在区域和店堂内巡访顾客,使职员对市场信息和消费 者需求形成各自的直觉。同时,公司的区域代表和商店经营商顾问也经 常巡视商店,一方面亲自了解第一手资料,同时听取店员的反馈,从而 形成各自对市场和经营状况的看法。在此基础上,公司每周举行几次会 议,一是每周一由总裁召集的总部全体经理会议,讨论他们所面临的问 题,提出解决方案并分头执行,下次会议再汇报执行情况和收效;二是 每周二由总裁主持的全体区域代表会议,分散在各地的区域代表汇集东 京总部,互相交流各自对市场的见解,在某些问题上达成共识并形成解 决方案;三是公司高层经理的每周餐会,讨论商品的更新,提出各自的 见解。
这种在知识形成过程完全是从市场出发的,作出的决策、进行的管理都是很有针对性的。
外在知识管理
“7-11”日本公司同样非常重视外在知识管理。首 先,公司通过商店经营规章、新职员培训和新加盟的被授权特许经营商 的专门培训来实施外在知识管理。公司自身经营少数实验性便利店的一 个目的就是为新职员提供岗位培训,掌握服务规范;而对经营商们,公 司为他们提供集中培训和准备,以及模拟便利店经营,使他们在正式开 业之前亲身感受和了解特许经营模式。其次,公司运用先进设备来帮助 获得和积累外在知识。店铺售货系统(Po in t o f Sa le Sy s tem) 对销售和获利状况进行统计,使店员和管理人员随时掌握营业情况并及 时更换销售差的商品;图解用户联系系统(G raph ic U se r In te r face s)用于公司总部对各连锁店的销售数据进行分析;图解订货终 端(G raph ic O rd e r Te rm in a ls)则使店铺简化和加快订货和 交货手续。
上述外在知识、尤其是一些数据信息,如果不被接受消化,就无法 形成正确见解,作出正确判断。因此,公司强调外在知识的内在化,鼓 励职员在销售数据的基础上凭个人内在知识提出方案,并在实施其方案 过程中由上述3大系统对可行性进行判断,一旦确认,该成功方案即由 公司采纳推广,从而充分发挥了员工的积极性和创造性。
互补知识管理
互补知识管理与制造商、供应商进行战略联盟,吸收和利用他们的 内在和外在知识,是“7-11”日本公司知识管理的又一方面。这种互 补知识管理的主要形式是在产品设计、采购和生产上的合作。例如,公 司与一家生产盒饭和熟食的企业集团不仅在原料的共同采购、质量控制、 销售和产品开发上进行合作,而且相互交流管理技术诀窍,来改善下属 公司、店铺的经营。公司还成立了专门的“合作采购小组”来借鉴吸收 他人的知识,提高管理效率。“合作采购小组”的管理分成6个阶段: 1、公司新产品开发委员会构思新产品并任命适当人员组成“合作采购 小组”;2、供应商试制新产品;3、“合作采购小组”挑选新样品并提 出改进设想;4、供应商根据改进设想重新提供新样品;5、公司总部对 新样品进行评价;6、公司认可新样品,并提供相关资料由供应商进行 批量生产。
“7-11”日本公司的知识管理告诉我们:仅靠先进的信息技术手 段并不一定能保证有效的企业管理,在重视外在知识的收集、提供和学 习的同时,还要鼓励员工的自我思考,不断将外在知识化为己有,丰富 个人的知识积累,从而形成正确的见解和判断。这是知识经济时代企业 培养人才,提高管理质量并在竞争中生存的一大前提。
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