丽珠医药苦觅“新药”昆明OA信息化

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如何在产品线上不断创新并将新药迅速投放市场，如何避免知识不随员工的流失而流失；如何在1万多家医药企业中维持现状并生存下来？

丽珠医药集团一直苦苦寻求解决这些问题的良方。

“我们正在做知识管理，希望把每个环节的知识沉淀下来，数年之后，这将成为我们与同行竞争最主要的优势。”

新年在珠海的海边一家小咖啡馆，丽珠知识管理项目经理董鹤天这样认为自己正在从事的工作的价值。

他在年终总结中写到，“我一直在系统学习学习型组织的理论，非常着迷。这个理论非常符合我的追求，很多的原先探索的问题，经过系统学习和思考后都豁然开朗”。

和他一同进行探索的，还有他所在的公司。

寻找新“药”

丽珠医药成立于1985年，1993年成为全国医药行业首家A，B股股票上市交易的公司。

2002年6月，丽珠集团股权变动，太太医药控股丽珠，但并没有从这次收购中获取行业地位优势。

丽珠集团被业内称为“带刺的玫瑰”。

2002年，丽珠集团主营利润率高达44%，高于化学药类上市公司30%的平均水平，但净利润仅4%，不到平均5%的水平。

分析其原因，太太集团的老板朱保国认为，核心产品的市场规模偏小是一个十分重要的原因。

据了解，当时丽珠有大小产品400多种，并且普遍着力，导致内部资源分配紧张，销量最大的丽珠得乐年销售收入也不过1亿多元，大多数产品的销售收入都只有两三千万元甚至几百万元。

业内人士表示，产品数量过多、战线太长，使得丽珠医药的成本相对较高，影响了丽珠的盈利能力。

这并不是危机的全部。

来自行业的竞争同样严峻。1999年，医药公司在6000家左右，国家开始整顿医药行业，不过，整顿的效果是，到目前为止，这一数量几乎翻了一番。

另外，由于保健等非处方药的兴起，医药行业产品开始多元化，靠单一产品独占市场的局势不复存在。

董鹤天说，出于为在竞争中处于领先地位，整个医药行业纷纷在在管理方面进行提升。

从历史上看，上个世纪九十年代以来，丽珠医药也开始运用办公室自动化、ERP等信息化工具，但这些工具并没有发挥真正的作用，反而患上了“散、乱、差”的信息化通病：耗费将近1000万元的资金，积累下来的仅仅是30多台服务器、20多套各种系统。

董鹤天说，公司一直在寻找一种新的方法，优化包括科研、生产、市场的创新体系，实现3个环节顺畅的连接，加快新产品的速度，把新产品从研发迅速投入到市场的周期缩短。

    但办公自动化和ERP并没有解决制约公司发展的问题。

    直到2002年公司被太太并购后，“空降”丽珠现任总裁的萧思阳等新的领导层提出运用知识管理解决上述问题，才逐渐走出一条新路。

萧思阳毕业于台湾国立中山大学企业管理系。他曾在联合利华、中美史克、拜耳（中国）等公司任职，对管理前沿动态尤为了解。

良药苦口

    新的管理层为丽珠医药找到一剂良方，并确立的知识管理切入点，即放在市场部和新产品研发上。

2003年4月，公司成立项目小组和推动委员会，受此前1个月成立的信息总部领导，主要任务是在集团内推广和宣传知识管理理念，并通过知识主管和知识、系统、模块管理员等来逐级落实知识管理推动委员会的部署。 

另外，每年至少召开一次知识管理推动委员会会议，总结当年知识管理成效及批准下年知识管理建设计划，并评审当年知识管理专项奖励的总额预算及奖励名额。

项目真正启动后，经过2个月的调研，董鹤天发现，知识管理这剂良方并不好吃。

一方面，公司的信息化基础不足以支撑知识管理项目；另外，管理层电脑使用水平不高，有些还不能熟练运用互联网。

上知识管理项目时机远不成熟，在董鹤天看来，当时更为重要的工作是推广办公自动化，为推行知识管理建立一个高的起点。

但经过调研，厘清了公司实施知识管理的一个短期目标：实现科研、生产和市场各个环节的知识积累，缩短新产品从研发到上市的流程。

他还注意到，国内同期实施知识管理的公司有两种趋势，一是短视，即只侧重于知识产权，通过收集资料发现哪些自己的知识产权被侵犯，知识管理成为一种短视的工具；二是错觉，即把办公自动化当作知识管理。

据KPMG(毕马威)调查，在欧美，1998年已有43％的公司启用知识管理措施；到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。

难点

2003年6月，董鹤天在对知识管理的深入研究后发现，国外的知识管理产品功能很强大，但对中国企业并不了解，其理念和模式很难导入中国企业；国内的知识管理咨询公司熟悉国内企业，但产品不完善。

如何结合两者的优点，成了他这个项目经理考虑的又一个工作重点，决策层讨论的结果是，在咨询方面，选择深圳蓝凌知识管理咨询公司作为顾问，由其提供知识管理规划咨询及知识管理IT应用系统实施服务。

在支撑平台方面，选择IBM Lotus的知识管理IT解决方案，包括经验知识管理、规范协作、项目管理、行政办公、企业文化管理等平台。

作为咨询顾问，蓝凌知识管理咨询公司咨询总监吴庆海介绍，在对丽珠的需求和愿景剖析后，确立了以研究所和医学市场总部两个主要部门为切入点，进行知识规划及知识流的梳理，从而制定知识管理整体规划及建设策略。

同时，进行知识管理系统平台的建设与推广，加强丽珠基于新产品开发的业务创新体系的建设与推动，并通过知识管理系统的实施来固化成果。

董鹤天介绍，到目前为止，该平台已经具备经验分享、规范协作和项目管理三个功能：尤其是经验知识共享方面，比如成功案例等，公司会对这些东西进行评分，作为对员工进行物质奖励的一项标准，频率是每月一报。

另外，在具体功能上，该平台已可以支持内部办公管理、个人工作台；规范制度管理、项目管理器；知识文档、专家网络、知识社区、在线培训系统、在线考试系统、KM工具箱；新闻系统、点子期刊、贺卡系统、员工活动、网上调查、文化窗口；竞争情报系统等等。

和实施知识管理的大多数企业一样，丽珠医药也遇到棘手的问题：如何说服员工主动和广泛的参与。

尤其是在刚刚开始推行的时候，要让员工把每个环节的知识沉淀下来，董鹤天说，阻力特别大，让人感觉做不下去。

对于医药行业，经验对于个人来说是最重要的财富。

尽管知识管理系统为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。

    这是一个长期的说服工作。

    除了日常的推广会议和使用介绍，甚至，还要去做每一个人的工作，让员工觉得沉淀各个环节的知识，不意味着个人价值的贬值，相反，还可以便捷的获得别的环节的相关经验，实际上，是个人增值的很好的途经。

    另外，知识管理的运用，还得益于高层运用行政手段，确保每个环节产生的知识必须留存在相应系统，这将作为员工考核的一个方面。

找到感觉

说到心得，董鹤天介绍说，丽珠医药的高层领导已经形成这样一个共识，即做知识管理，很重要的一点是“don’t care past”——不要理会过去。

在丽珠药业有一层楼放着现代化的文件柜，放满了各种资料。如果是从这种地方开始知识管理的话，结果只是劳民伤财徒劳无功。

按照常理估计，其实一层楼的文件柜中，大概只有3％－5％是常用的。

这是知识管理一定要避免的误区，是总想从过去的历史知识里来开始进行知识管理。

说到成效，董鹤天以新产品的报批为例做了简单介绍。

丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。前一种药因为某种原因报批时间延迟；但是后一种药在报批的过程中，竟然以同一种原因而使报批时间延迟。

如今，这种情况不会再出现，董说。

所有新药的项目经理能够共享具有借鉴意义的资料，完全可以避免原来先前的重复失误。

现在整个流程都有严格的制度来遵循；而且更重要的是，每个环节都可以跟踪。公司可以查到，整个流程现在推进到哪个环节，这个环节必须在几天之内提交给下一个环节。

在引入知识管理之后,新产品报批的流程从过去的9个月缩短到了现在的3个月。

现任丽珠集团财务副总裁安宁表示，目前丽珠进行知识管理的目标可以分为三个层次：首先让这套软件用起来，成为一个工具；然后通过平时的使用改变原先的思维习惯，形成一种新的工作习惯；最终形成企业文化的一部分。

专家点评：吴庆海

北京科技大学机械工程博士学位，现任深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司咨询副总监，曾任联想IT服务经营管理部知识管理经理。

丽珠案例的价值首先在于KM咨询＋KM系统实施，从而避免咨询内容不能落地的尴尬。其次丽珠在导入知识管理的时候，通过重点分析创新体系中的项目管理流程，使得知识管理与业务流程紧密地融合成为一体；第三，在规划集团整体战略的同时，有选择的在几个重点战略部门作为实施切入点和试点，实现整体规划，分步实施，从而尽量规避风险。同时系统功能上也确定优先实施功能模块，制定详细的知识管理系统功能推进计划。但是后期知识管理的推进还是需要企业继续坚持和努力，如同锻炼身体，只有持之以恒才能真正的有所受益。

目前国内医药行业公司似乎走在了知识管理的前沿，三九、丽珠、海王、九芝堂、星鲨……等企业前后均导入了知识管理。要想维持生存和获得利润，只能想方设法降低价格、提高效率，同时努力提升创新的速度，并且根据外部环境的变化调整自己的策略。

所有这一切使得知识管理对于医药行业公司而言，不是什么华而不实或者锦上添花的措施，而是生存下来的必备条件。为了生存，公司的学习速度，必须大于变化的速度！