看500强企业如何革新集团管理模式(一)(AMT研究院 刘珺)

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集团企业在多元化和全球化的诱惑下，膨胀得越来越快，但同时也患上了诸多并发症，比如战略短视症，主业萎缩症，效率低下症………然而500强中的众多企业好像绝缘于此，或者说即使染上这些病症也会很快痊愈，他们靠什么护身呢？是品牌，还是产品？跟我们这些直觉恰恰相反的是，他们依靠的是更根本的管理模式。尽管他们的管理模式已经是众多企业争相模仿的标杆了，但是他们并没有因此而故步自封。他们尝试用各种手段改进现有的管理模式，知识管理是其中不容忽视的一个。

在他们看来，知识管理不仅仅是一种技术性的系统，从本质上来看，它将带来集团管理模式上的深刻变革。这具体表现在管理手段、管理内容、管理范围以及管理思想等各个方面的创新。

革新管理手段

知识管理的第一步通常是建立一个知识共享和协作的平台，它所带来的一个最明显的变革就是管理手段的创新。变革传统的“文件、电话、传真”等交流方式，代之以建立在网络平台基础之上的及时协作环境，从而带来了在工作效率和资源利用上的明显改进。

对于IBM这样的蓝色巨人来说，保持整个身躯的灵活性就显得十分重要。更高、更快地提高人的工作效率，让全世界的员工充分协作是IBM实施知识管理主要目的。IBM的知识管理系统——E－WORKPLACE（电子工作环境）为此提供了高效的协作环境。

在“协作”环境里，不停移动中的员工可以连接进系统中，和其他人进行交流。 一位经理进入到一个正在进行的项目中，他可以随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。这些都是在协作环境中可以体现的内容。

在具体应用程序中，员工进入系统，然后提交一个“需求”文档（如服务投诉等）。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息顺着每个业务流程往下走，流程中对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，进而对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种易用的环境。

“企业社区”服务于专门为某个项目成立的“虚拟团队”。在企业以大量项目形式生存的情况下，IBM在世界各地的员工经常会为了一个项目而临时组成了一个个的“项目社区”。在这样的项目社区里，有关的讨论、会议、项目安排、资源都会在社区中进行共享、交流，是一种“虚拟”、极少见面的的TEAMWORK（团队协作）。

IBM“专家网络”透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。一个银行客户销售人员有一些相关问题需要解决，但不知道很多内部专家在哪里及怎么联系，就可以发挥这套系统的巨大作用：他可以在系统里寻找IBM分布于世界各地的银行方面的专家来协助自已工作。销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后双方可以通过系统进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，通过评估其以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。

IBM自己统计的数据表明，截至2001年底，4年累积共节约资金57亿美元。每个工作日，IBM企业内部网主页的访问次数都超过65万次，并且大约有75％的全球范围内的IBM员工都使用即时信息。

深化管理内容

知识管理也将带来管理内容上的创新，传统管理强调物流和商务流，但忽视了信息、知识流能够给物流和商务流管理所带来的巨大促进作用，从而导致了信息交流不畅、决策过程分散并滞后等现象，而知识管理平台的建设将能改善这种状况。

德州仪器在实施知识管理前，实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，但取得的效果并不明显。于是，德州仪器的决策层寄望于通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用。

德州仪器公司的知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。最佳实践办公室是整个系统的基础，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。以分步骤的经营方式，实现了信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括:

• 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;
• 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;
• 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

从而使其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。

放大管理范围

知识管理还能够带来管理范围的创新，传统管理下知识工作者和劳力工作者之间有着比较明显的区别，造成企业内“知行分离”；而通过知识管理平台的建立、知识管理理念的宣导，将能够努力实现全员都是知识工作者、并有效实现对外部知识链的管理，从而营造企业内以及整个价值链上的“知行合一”。

施乐公司的知识管理项目——EUREKA，就很好地做到了“知行合一”。施乐公司的技术人员在为消费者服务过程中经常发生的一种情况是，所遇到的实际问题往往超出了服务手册的范围，需要自己想办法解决。EUREKA项目就是从这个问题入手的：在遇到这类问题时，技师记录下他们用来解决难题的窍门，并提交一个委员会进行审查，审查通过后有关记录就被存入一个知识数据库中，并与网络服务器上的相应文档相连。这有助于及时扩充和更新服务手册的内容，而且其他技师通过网络就可以及时利用这些经过认可的实际经验。该项目采用的技术设备包括：膝上型电脑(LAPTOPS)、只读光盘(CDROMS)、电子公告牌等。技师们可以在电子公告牌上浏览信息，可以在知识数据库中查询有关技术服务的指导信息，还可以通过LAPTOP CDROMS获得专为技师们提供的其它信息。

该项目使施乐的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了5%。而且，平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库；30%的技师向数据库中贡献了自己的技术窍门；85%的技师经常查询这些技术窍门；每月平均有5000人次访问知识数据库。