IT投资的国情依赖

 "没有及时可信的分销数据，我们不可能知道真实的市场状况。但现在，我们很快就能知道热销的款式，快速舍弃销售不好、利润低的产品。"这是2004年度中国最佳CIO之一的波司登公司CIO的感慨。

通过网络分销管理软件，羽绒服大王波司登公司实现了对3000家分销机构的管理，堪称国内企业IT应用的典型案例。

在完全竞争的服装行业中，作为生产季节性特别强的羽绒服的生产厂商，波司登以前每一年都要为掌握第一手分销数据耗费大量的时间和人力。而现在，网络分销管理软件让各地可信的分销数据及时汇总，管理者可以实时了解市场变化，并由此决定恰当的材料采购、生产计划、物流库存、财务结算等。更大的力量在于可以调整营销组合决策，快速知道哪些产品热销从而增产，哪些产品滞销从而舍弃。产品销售组合的合理调整，带来了利润的最大化。

在生产商、分销商、消费者的价值链条中，波司登以恰当的IT系统成功地解决了处在中间的分销短板，上接生产，下联消费，牵一发而动全身。因为所处的政策、竞争、需求和盈利预期等多种复杂环境的变化，企业价值链条也需要动态调整。

中国企业需要的是那些随需应变、部署快速、成本得当、满足特殊需求，并持续实现未来IT财富积累的更加灵活的新管理软件体系

事实上，IT成为了企业经营管理变革的重要手段。连续三年中国最佳CIO榜上有名的宝供物流也深谙此道。

七八年前，宝供物流刚刚起步，仓库与车队等都是从外租赁，公司以20万元投资架构基于网络的"订单跟踪管理系统"与"成本核算系统"，初步实现物流、财务管理一体化。2000年后，随着宝洁、飞利浦、联合利华等转变为核心客户，宝供启动"全面订单管理系统"，将客户供应管理也囊括其中，完全实现宝供系统与客户系统的全面对接，在价值链层面上将企业内外业务流程、组织架构系统和IT进一步融合。

到了2004年，物流业竞争加剧，外资公司纷纷进入中国，中小物流公司不断涌现，宝供也开始调整策略。宝供原来是依靠整合社会力量，现在开始在各地建设自己的物流基地。IT系统同样依势而调，进一步将"基地供应链系统"集成其中，使得订单流转时间缩短至原来的一半。快速的流转意味着更佳的现金流，这在大量收入以应收账款来表现的物流企业中尤其重要。

在宝供成长的过程中，IT投资并非一蹴而就，而是配合管理、组织、业务进步分步实施、协同发展。这就避免了不切实际的求大求全，持续保持了更佳的IT投资效率，还避免了一次性过度投资给财务造成的压力。更重要的是，它契合了企业成长的规律，始终协助企业均衡持续发展。

当然，分步实施的IT软件系统需要在技术架构上更加灵活开放，以便从容应对未来业务发展所需要的系统扩展。

然而，也有越来越多的案例显示，很多中国企业在决策IT投资时并非如波司登、宝供一样量力而行，从而导致IT应用与管理效率之间形成倒挂。

在中国实践ERP的20多年的过程中，前后共有80多亿元资金投入，遍及企业多达2600多家，这些企业多为国有大中型企业。但直到上世纪末，竟找不出一家ERP实施完全成功的范例。

那些来自海外的IT巨头往往以高昂的价格向中国企业兜售"集成了全球先进管理经验"的软件或硬件。尤其在很多大中型国有制造企业或者垄断服务行业中，企业所有者缺位往往导致企业管理者很少有动机去节约IT投资成本。结果，这些企业更愿意以昂贵的价格去采购国外软硬件产品。

可以相信的是，随着企业改革的进程以及入世后的新竞争格局，那些在扭曲的市场中未曾完全参与自由竞争的企业，将遭受前所未有的冲击。对于曾经耗费昂贵资金采购而来的IT软硬件，也将不得不在未来的财务报表中被长期摊销，从而持续影响企业的利润表现。

在越来越趋于同一竞争格局的新市场下，即便是美国巨头昂贵的软硬件产品在某些企业或领域适合使用，那些计划实施信息化战略的企业家们也必须仔细思量，谨防高额采购带来的实施困难、成本剧增，进而消弱竞争力，并影响企业利润。

事实上，国际软件巨头向中国企业推销的套装管理软件是不是适合中国，一直存在争议。一种观点认为，这些产品集成了先进企业多年的管理实践，中国企业应用这些软件将迅速提升自身管理水平;另一种观点从多年实践中总结经验，认为这些巨头的软件体系往往是伴随美国企业的管理实践成长起来的，它们较适合商业环境稳定、组织管理水平较高的企业组织。

在中国，多变特殊的市场需求、简单粗放的管理水平、不断成长的管理需求，都使得应用一套体系固化的套装软件是不合适的。何况一个企业的组织能力是一个漫长的学习成长过程，绝不可能因一套软件的部署，在一夜之间就完成从粗放到先进的管理嬗变。