从泰坦尼克中汲取的IT项目教训

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人们对詹姆士卡梅伦1997年的电影泰坦尼克号，或是对历史频道中有关这方面的记录片几乎耳熟能详。它们都重点展现了此次航行的最后两天行程以及灾难出现后最后几个小时船上的情况。但是这艘船四年的造建工程有什么样的内幕？它重要吗？它与这次灾难有关吗？或者，我们能从中发现点什么，给我们今天的IT项目带来些许借鉴？

让我们回顾1909年白星海运公司面临的经济情况。当时它们的船队老化，完全不能与其它公司竞争。白星启用了一个战略，即投资新兴技术并利用这些技术来建造三艘豪华客轮。由于这次投资数额巨大，而建造的这些客轮可能要用上至少20年。因此，对设计人员来说，合适的设计至关重要。他们采用了豪华设计战略而不是船速战略，如此一来，这些客轮的二等舱相当于其它客轮的一等舱，三等舱相当于其它客轮的二等舱。

但是，在实现外观的豪华或“功能需求”这个目标时，在“非功能需求”上的投资也不能少，即必须保证具备诸如性能、安全、容量这样的支持功能。

打从一开始，新兴技术上总的投资额就没有包括诸如安全系统这种非功能需求的支出，安全系统包括一个双层皮肤壳（底部被划分成73个水密室），15个有着电动门的防水壁舱，48艘救生艇以及具备高级的抽水机技术。然而，如同许多项目一样，该项目小组就投资的支出重点引发了一次争论，最后经营战略战胜了其它的考虑因素。

既然重点主要放在功能需求上，非功能需求只能一一让步。不过，非功能需求看起来不太明显，不常被人注意。诸如，建造一个宽大舞厅这样的功能需求导致4个防水壁舱无法延伸到顶部的甲板，严重破坏了轮船容纳海水的能力。这不仅是业务执行官，特别是主管布鲁斯.伊斯梅（他负责这个项目）的责任，技术人员包括白星公司的造船专家以及Harland-Wolff的造船工人都有不可推卸的责任。

项目设计阶段临近收尾时，大多数安全性能都没有得到重视。船上有些地方防水舱的高度仅仅高过吃水线10英尺。白星的设计师是这么解释的，总的安全措施足以保护泰坦尼克抵御任何自然灾难。

在项目结束的时候，该项目小组认为船的安全性能仍然维持在最初设想的较高水平。如此一来，人们对首次航行更加充满了信心。更为自大的观点是认为泰坦尼克与生俱来就是一艘巨大的救生艇。泰坦尼克的项目小组误信了最初的设计所具有的功能，并且没有进一步进行测试。这就是在项目结束的时候，人们对这艘轮船无比信任的原因，甚至连修复和业务持续计划都被认为是多此一举。

简而言之，是那些本职工作未尽职的设计者们默许了安全上的疏忽。当这艘船即将航行时，人们都认为即使有意外出现，该船也有足够的安全保护能力。正因为这样，船上全体工作人员及乘客们都逐渐形成一种共识：这艘船将永不沉没。难怪会有53 个百万富翁上了这条船！

不过，JP Morgan，这个世界上最富有的人在前一晚取消了他的行程。在经历了短暂的“试航”后该船出发了，前方布满了无以计数的风险。轮船在到达冰原时航速稳定地增长着。之所以安全性能在操作上被忽视正是由于“冰桶”测试进行得粗制滥造，无线电冰情警报未能及时传达到船桥，以及守望员人数太多并且没有双眼望远镜。该轮船的指挥人员未能计算出冰原的实际面积，没有意识到当反馈系统出错时所带来的巨大危险。

今天，我们来研究它，因为它的设计及制造诸多方面可以拿来与现代IT项目进行比较。例如，它与现代IT项目在这点上极其相似：在项目完成及投入生产之后IT项目是如何在几天内、几月内或者甚至几年内会出现问题。

IT项目可能在部署期间显得非常成功，并且还通过了一系列的“标准”测试（即系统、性能以及认可），然而它仍然会在实际运作中惨遭失败。毕竟，只有26%的IT项目是成功的，这个数字是经多次调查验实过的（所有IT 项目中仅有26%是准时完工、不超出预算并且所有特点和功能都符合最初的设想，Standish Group，1994, 1996, 1998）。

看一个IT项目是不是成功，不能光看其部署，而是应该在此方案投入运行一段时间后再仔细衡量。衡量的标准要考虑所有业务可能遭遇到的所有影响因素。泰坦尼克号的故事有助于我们更好地理解功能和非功能需求之间的关系、项目各竞争要素之间的妥协关系、以及造成运行情况出错的原因。

来源：AMT