信息化互动式实现系统与企业的适应

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相互改变中，信息系统与企业实现了相互适应。

“是我们改变了世界，还是世界改变了我和你”这句歌词反映出了人与环境之间互相改变的微妙关系。其实，在企业的信息化过程中，这样相互改变的情况比比皆是，很多地方都能套用这句歌词——“是我们改变了系统，还是系统改变了我们？”

对这个问题，成功实施了套装erp系统的济南钢铁集团总经理助理曹同乐认为：“ERP是用来解决管理问题的，它能解决的，我们就跟着它走；它无法解决的，我们就得改造它，不能按照它来改造一切。”确实如此，在采用套装管理软件实施信息化的过程中，通过这种相互改造，济钢走出了一条“互动式信息化”的道路。

“门当户对”

如果把套装ERP比作留洋归来的洋派少女，那中国的钢铁企业就有点像从山村里走出来的、一个英语单词也不懂的大龄男青年，两者怎么看都不般配。因此，国内钢铁企业在信息化路径的抉择时，是订制开发还是引进套装软件成为摆在每个钢铁企业面前的头号难题，济钢也概莫能外。

实际上，在涟源钢铁集团的ERP套装软件于2003年10月上线之前，套装软件一直是国内钢铁行业有风险的选择。这是因为与代表着最先进管理理念的套装软件所要求匹配的管理水平相比，作为典型的传统行业，国内钢铁企业的国企色彩相当浓厚，在机制、人才及基础管理等各个方面距离信息化都非常遥远。要在这样一个薄弱的基础上搭建起代表世界最先进管理经验的信息系统，确实有点异想天开。

比如，北方一家著名的钢铁企业由于管理不到位，运货的汽车能在厂区火车道口把从高炉向初轧车间运送铁水的火车堵塞半个小时。而在管理先进的钢铁厂里，铁水送到初轧车间的时间可以精确到分钟，因为铁水温度的变化与初轧质量密切相关。

济钢始建于1958年，现有职工3.8万人，资产总额228亿元。2004年生产钢687万吨，名列全国十大钢铁企业之列，出口钢铁产品和进口矿石总量在国内钢铁企业中位居第三，其中出口中厚板排第一。大型国有钢铁企业共通的管理基础薄弱也是济钢的一个瓶颈。此外，济钢在选择信息化路径时，国内钢铁行业成功实施套装软件的案例还很少，而业界公认的信息化成功范例——宝钢、武钢走的都是订制开发的道路。不过，济钢在进行了广泛的调研之后，最终还是决定和汉普咨询一起采用Oracle的套装软件来实施信息化。曹同乐对此的解释是：“我们进行信息化是希望解决企业的管理问题，希望通过信息化提高我们的核心竞争力，而不是自己去开发一个软件系统。”他认为：“对我们几十名IT人员来说，谁都难以站在企业全局的高度，设计出一个先进的流程。”

在确定信息化路径后，济钢面前的另一个坎便是如何把代表世界先进管理经验的ERP“迎娶”进家门？于是，它开始了全面提升基础管理水平的工作。

济钢依照套装ERP的自我改造是通过“过筛子、梳梳子和编辫子”三步曲进行的。在上ERP之前，济钢组织14个处室的业务骨干、公司自动化部的IT人员与实施方的管理咨询人员共同组成了一个小组，对企业各环节进行全面梳理。

曹同乐：ERP是用来解决管理问题的，它能解决的，我们就跟着它走；它无法解决的，我们就得改造它，不能按照它来改造一切

其第一步就是“过筛子”——把企业的基础工作环节按照实施ERP的要求规范化，每一个工作岗位、每一物料名称、每一种操作过程尽量标准化。

第二步是“梳梳子”。以前，济钢的临时流程特别多，甚至连某个业务部门的处长都很难确切地道明自己领导的处室有多少个流程、多少种作业方式、多少个管理办法。常年累计下来，在济钢的各个角落到底散落着多少流程，谁都说不清楚。“梳梳子”就是把这些流程全部理清出来，整理成文档，用规范的术语将其一一描述出来。通过这把“梳子”，济钢共梳理出300多个流程。

三部曲的“尾声”是“编辫子”。它将以前散落在多个业务部门的相同流程加以合并；同时，将一些杂乱无章的流程彻底取消，最终梳理出来的300多个流程只保留了200个左右。

在流程上进行的减法优化，使得在ERP实施之前，济钢原先由于流程重叠、临时流程多而造成的职责不清、效率低下、互相推诿责任的状况得到了改善。更为重要的是，通过流程整合，其所有岗位、事务、流程都可以定义在ERP里，为利用ERP固化管理规范奠定了基础。

当然，济钢的努力调整不是被动的，套装软件中不适应它的地方，他们根据企业的实际情况，也开始对ERP进行改造，“让它适应自己的要求”。济钢对高级计划排产模块进行了大力改造。排产是钢铁企业信息化中极具行业特点的问题，尤其是对于生产板材为主的钢铁企业来说，计划排产是最为复杂也最困难的事情，可以说它是整个ERP的核心。

钢铁企业的排产通常要涉及到两大因素：生产可用性与物料可用性。生产可用性主要是指设备是否具备完成订单的能力；而物料可用性是指原材料、能源等能否满足订单的要求。只有这两大因素确定后，钢铁厂才能排出生产计划。由于在实际中这两大因素分别会受无数个因素的影响，如物料可用性就涉及到原料采购、运输、存储、调配、质量控制等环节；生产可用性涉及到设备维修、配件储备、人员分配、班次编排等，更重要的是，上述所有环节又受其下一级环节的制约。这样将无数环节组合起来，就可能有海量数据对计排产生作用力，要把所有相关数据按照最优的逻辑关系组合起来，排出最优的生产计划，自然不是件轻松的事情。

想实施好这个模块，需要对钢铁企业业务和信息系统都具有很深的认识和理解。济钢与实施方汉普咨询合作，以套装软件中的APS（高级计划系统，Advanced Planning Systems）为基础，研究了济钢的全部流程，从生产可用性和物料可用性两个方面入手，研究了影响每个订单完成的所有因素，并将它们全部抽象出来，再考虑了客户需求的变化和其他异常情况，然后将它们全部设定在软件里，开发出了一个完整的计划排产软件——“济钢自动化生产计划系统”。它实现了以成本最低、产量最大或交货期最优3种模式分别设定生产计划。

比如说，在某个时间内，钢铁市场需要旺盛，产品供不应求，这个时候，济钢就可以把整个供应链和ERP系统配置为产能最大，尽一切努力生产出尽可能多的产品；而如果碰到客户愿意出较高的价钱，要求在尽量短的时间内，为其生产个性化产品，济钢就可以把整个供应链和系统配置为交货期最优，以迅速满足客户的要求。这使得济钢成为国内钢铁企业中第一家实施高级自动排产计划模块的企业。运行半年多来，济钢实现了生产从“计划”到“优化”的转变。

打通系统与管理

通过相互改造，济钢的ERP系统运转起来不成问题，“但这还只是信息化的第一步，要真正让ERP发挥出自己的全部功力，还需要真正地把ERP与管理框架彻底融合起来。”曹同乐说。这仍需要济钢与ERP两者进行更深刻的改造。

济钢的管理基础是卓越绩效模式，这是一个由中国质量管理协会提出来的质量管理标准，它吸取了美国、日本、德国等发达国家的管理经验，是一个系统性的管理规范。济钢以卓越绩效模式为管理总纲，总纲下有3个管理体系——质量管理（ISO 2000）、环境文件管理、安全生产和安全管理。这3个文件体系形成了一个完整的管理体系，规范着济钢的每名员工的一言一行，企业管理和业务中的每一个环节都处于这3大体系的掌控之中。

在没有引进ERP之前，这3大管理体系由于没有固化的载体，其约束手段都是“软”的。曹同乐说：“这3大体系的文件在执行时，准确程度会打折扣。”由于没有固化管理框架的介质，“不论管理者怎么强调、怎么监督，不折不扣地完成管理目标都很困难，更何况监督是需要成本的。”

而经过改造后的ERP正好解决了济钢的这个管理瓶颈。在进行ERP的基础工作时，济钢将3大管理体系的文件和ERP的规范要求结合起来，将ERP涉及到的流程都纳入到3大体系文件的框架中，然后再用ERP加以固化，真正实现了管理与IT的融合。济钢的做法与那些把ERP视作整个企业管理平台的企业有相当大的差别，在济钢，ERP并不构成管理框架的主体，它只是整个管理体系中不可分割的部分。

ERP与管理的打通让济钢的管理有了“硬约束”。在实施ERP之前，虽然有相应的文件规范，但由于管控一体化比较薄弱，那些领到操作难度大、耗时长、用料多任务的班组出于挑肥拣瘦的目的，往往会自作主张，把任务推给下一班，而争相抢着去执行那些操作简便、用时短、产能高的任务。这与整个企业的利益最大化当然是有冲突的，由于缺乏监管约束，班组更改生产计划，管理层可能无法发现。而在ERP上线后，班组再想私自更改计划就没那么容易了，在ERP的“硬流程”下，班组要修改生产计划流程，需要写正式报告、说明原因才行。这个时候，工人们一看“还要立字为证”，就会撤回修改流程的要求。这样，管理在ERP的强化下，使得计划得到了百分之百的执行。

济钢的做法与那些把ERP视作整个企业管理平台的企业有相当大的差别，在济钢，ERP并不构成管理框架的主体，它只是整个管理体系中不可分割的部分

2000年，当听说一家实施ERP企业的总经理决定进入钢铁行业，用套装软件推动中国钢铁企业的信息化时，有人笑着对他说：“要想让中国钢铁企业用上套装的ERP，得等到铁树开花才行。”那时，用“铁树开花”来形容中国钢铁企业采用套装软件进行信息化之难颇有几分恰当。但事实证明，铁树开花并没有想像中那么困难。2003年10月1日，伴随着涟源钢铁集团有限公司ERP系统的正式上线运行，证明采用ERP套装软件在钢铁企业实施信息化是可行的。如今，济钢的互动式信息化之路也证明了这一点。

来源：CCW