eHR顾问必须看透客户是否到了项目启动时机？

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审视信息化的时机

人力资源管理信息化的巨大价值成为企业实施该项目的动力，较高的失败风险又是必须面对的客观事实。因此，当一个企业在是否实施人力资源管理信息化项目决策前，必须进行慎重的思考，全面的判断。以下几个因素必须考虑的。

管理基础

从项目实践来看，最大的工作量就是实现人力资源管理业务向系统内的移植。人力资源管理信息系统只是一个通用的管理平台，系统只有在内部各项参数、流程设置完毕后才能运行，不像游戏软件，安装后就可以操作了，参数与流程的数量和质量影响着系统功能价值的发挥。因此，同样的系统在有些企业获得实施成功，在有些企业实施失败，就不足为怪了，其主要的区别就在这里。而要实现业务移植的目标，企业必须具有可靠的基本数据、清晰的人力资源管理业务流程，否则，信息化系统就是一个空壳，而毫无用途。但在很多企业里，人力资源管理很不规范，缺乏必要的业务流程，项目无法继续下去。这类企业在决定上马信息化项目前，必须考虑完成流程的梳理问题，可以企业自我整理，也可以聘请外部咨询力量，在业务流程完成之后，才能进行软件的选型，寻找能够支持本企业流程的软件产品。如果企业缺乏完善的流程和基础数据，就失去了选择软件的重要依据，不应做出采购软件的决策。一旦发现软件的流程设计与企业实际流程严重不匹配，就意味着项目要走向失败了。

人员素质

人员素质包括两方面，一是企业人力资源管理人士的专业化素养，二是用户的计算机操作能力。人力资源管理信息化是信息技术与人力资源管理理念和管理工具的结合，实施这样的项目，企业必须具有一批精通人力资源管理专业的人才，能够深刻理解信息系统。在很多企业里，人力资源部是由人事部转变而来的，名字变了，但人员、工作重点、工作技能没有改变，工作人员是师傅带徒弟的方式成长起来的，没有受到系统的专业培养，他们习惯了传统的人事管理工作，而对人力资源管理与开发的理论、方法和工具很陌生。有些企业，对人力资源管理工作缺乏足够的重视，部门没有独立设置，而是与行政事务混在一个部门。这两类企业往往缺乏专业的人力资源管理人士，实施信息化的时机尚不成熟。

用户的计算机操作能力影响他们对系统的使用效果，在多数中小型民营企业、合资企业，员工普遍年龄低、学历高，计算机应用水平高。而在历史较长的企业，员工平均年龄比较大，学历低，中老年员工普遍不会外语、不会计算机，这样特点的用户习惯了手工作业，对信息化存在恐惧和抵触情绪，用户培训是一道难以逾越的难关。即使勉强实施了信息系统，他们也不会去使用。

硬件环境

信息化不能脱离硬件环境而存在，信息系统运行的速度、稳定性、数据安全性等与硬件环境有直接的关系。人力资源信息化需要高质量的服务器、良好的网络环境、足量的计算机等。在IT企业里，信息化水平普遍较高，具有支撑人力资源信息系统的条件。在信息化设施落后的企业里实施人力资源管理系统，除了考虑软件系统的功能、技术、价格、实施、培训等问题，还需要考虑硬件的投资，如果没有充足的资金实力，信息化项目将步履维艰。

      案例：北方某光学仪器厂，员工五千多人，人事处迫切需要建立一套信息化系统，加强人事管理，提升管理水平。经过市场调查，他们了解到H品牌人力资源软件享有良好的声誉，于是邀请H公司专家上门咨询。H品牌是B/S架构产品，用户通过网络进行业务操作，为了保证系统的反应速度，客户必须具有符合系统要求的带宽网络。专家们发现，光学仪器厂是一家生产军用产品的企业，有严格的保密要求，为防止泄密，厂里没有局域网和公司网站，禁止普通员工电脑上网，只有若干台电脑可以访问外网。鉴于该厂缺乏必需的硬件环境，无法实施H品牌信息系统。

管理层的支持

人力资源管理信息系统交付实施后，最大的工作量是信息的维护，系统内各项数据的准确、真实是系统运行的基础。但在实践中发现，基础数据的更新是一个很难完成的工作。比如员工的学历、婚姻状况、政治面貌、培训信息等是动态的，如何进行更新？员工取得了新学历，谁负责在人力资源管理系统中进行数据修改？如果权限开放给员工，学历的真实性将无法控制。如果由人力资源部负责信息维护，诸如此类的事务性工作将耗费很多精力。员工如果不汇报个人信息的变化情况，人力资源管理信息系统中的数据将无法得到维护。企业可以采取分级维护的办法，各部门负责维护管理权限内的个人信息，如党团部门负责维护员工政治面貌信息，后勤部门负责维护员工办公地址、住址等信息。在实行分级维护的企业里，取得各个非人力资源管理部门对系统的支持极为重要，但这是很困难的，每个部门都有自己的繁重任务，他们不可能像人力资源部门那样关心系统。在缺乏高层支持的情况下，非人力资源管理部门更会漠然视之，期望的信息化目标将无法全部实现。

习惯的阻力

每个企业都有独特的管理文化和行为习惯。竞争环境激烈的企业往往强调效率与创新，管理层对新事物具有很强的接受能力与学习能力，利用现代的管理工具提升企业经营水平，成为管理层的共识，能够理解和承受信息化对工作方式和工作习惯带来的冲击，经过培训，他们可以适应信息化引起的变革。而在垄断行业、竞争不激烈的行业，企业生存和竞争的压力很小，企业经营管理方式和工作流程往往相对固化，官僚特征突出，企业像一部巨大的机器一样按部就班的运转，很难进行管理上的变革，这类企业节奏缓慢，管理层不注重效率，更关心既得利益格局的维护。在人事管理上，人员招录与使用受管理者意志左右，员工队伍中裙带关系复杂，管理者把权力当作寻求个人利益的工具。人力资源信息化带来的一个直接影响是，把随意的、弹性的、暗箱操作的管理工作，通过信息系统加以固定、公开，使人力资源管理事务透明化。信息系统将业务流程确定以后，管理者就只能按照系统设定的步骤操作，不能像原来手工时期随心所欲，并且其操作记录被记载于日志中，可以长期保存，只有后来者愿意，随时都可以查询历史上的记录。这就不仅需要管理者完成工作方式的改变，更是对管理者灰色权力的限制，信息化意味着管理者受到更多的约束。另外，领导者习惯了在书面报告上签署意见或龙飞凤舞的签上大名，这是体现领导者自我感觉的重要方面，你能让他改变为点击按钮吗？

对企业来说，信息化的价值不言而喻，但企业是由人构成的，当企业价值与个人价值冲突时，“经济人”的假设告诉我们，人首先要保护个人利益，信息化一定会遭到阻力，无论是公开的反对，还是沉默的抵触。在这类企业实施人力资源管理信息化难度尤其大，当然，企业可以在一定业务范围内实现信息化，如实现工资发放、人员查询等简单的功能，在人力资源管理部门内部使用，而不要把调配管理、考核管理、培训管理等都搬到系统中，也不要把用户扩大到人力资源部门以外。只是这种层次的系统也称不上现代意义的信息化了。

节选于《人力资源管理信息化全攻略》中国经济出版社http://www.economyph.com/ec/book.asp?id=2225