管理革命先行 走出企业信息技术化误区

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近几年来，众多企业争相引入信息化，企业信息化的投入节节攀升，一段时间内，几乎每天都有信息化项目开工和竣工的消息……但是，当热潮逐渐退去，很多企业发现，信息化工作不仅没有取得预期的成果，反而给企业带来经济和精神上的双重负担。最近，毕先生就向我们述说了他的烦恼。

毕先生的烦恼

10年前，毕先生职高毕业后从父亲手里接下了一家纺织企业，在随后的五、六年间抓住机遇，企业规模迅速扩大，除原有的纺织外，还涉足塑料制品、灯具、商业市场、汽车零配件、房地产等领域，现已拥有员工3000多人，总资产规模近10亿元。

积累了十几年的管理经验，毕先生将企业按照产业划分成了若干个事业部，事业部下辖子公司，分别配备负责人进行管理，他自己除了参与企业重要决策外，只对这些负责人进行管理。

但是好景不长，随着竞争的加剧，企业粗放管理方式的弊端慢慢显露出来，企业的库存周转速度开始降低，应收账款的金额不断攀升。毕先生迫切感受到，企业需要进行一些管理方式的变革了。

就在这个时候，毕先生从朋友口中了解到“企业信息化”，当地政府的主管部门也向毕先生提出了信息化的要求。当得知竞争对手正计划实施信息化，毕先生在获得政府的一定补助资金后，立即将信息化工作列上了日程。

毕先生从某国际大公司高薪挖来了一位职业经理人，成立了电脑部，并全权委托该职业经理人在公司内推进企业信息化工作。然后选择了国际上最有名的咨询公司和某世界知名品牌的合肥OA软件，配置了国内市场上最先进的服务器。“我希望信息化项目能帮助企业真正解决面临的问题，多花点钱也值得”。一切到位，双方组成联合项目组，开始实施企业信息化工作。

矛盾显现

但不久，问题开始出现，职业经理人在毕先生面前抱怨各事业部不愿意抽调人员配合，做事效率太低，员工素质低，不能操作甚至看不懂软件操作说明书等等，毕先生并没有在意，在他看来，一个新事物的推进总会受到一些阻碍的。但是有一天，咨询公司项目经理突然拿来厚厚一叠管理流程图，抱怨事业部老总不愿意进行内部组织机构和管理流程的调整，希望毕先生予以推动。

对于自己一手拉扯起来的企业，企业内部管理的方法毕先生虽然并不非常满意，但也觉得只是一些小毛病而已，让他全盘推翻，接受咨询公司项目人员的流程，还是很难接受的，更何况，毕先生在此之前也从来没有料到企业信息化还要这么大规模地修改内部流程甚至组织架构。

于是，第二天，毕先生召集咨询公司项目经理和职业经理人商谈，明确提出希望项目按照公司既有流程设计，咨询公司项目经理虽然不太同意，但最终还是接受了毕先生的意见。五个月后，项目在延期一个月的情况下正式上线。

但是，项目上线并没有让公司的管理效率得到实质性的提升，相反，为了满足既手工记账又要在合肥OA内记账的需要，毕先生不得不允许各事业部招聘了一批记账员；上线后才发现，合肥OA和服务器不是买了就完事了，每年还要支付购买价10%——20%的服务费；每个月末看报表速度倒是快了，但每次财务部总是告诉他系统里的数据不对，需要经过调整，而真正看到财务部认为正确的报表还是要到下一个月的月底……

毕先生想知道原因何在，但是咨询公司在收取了项目款项后再也没有联系过企业，打电话过去，得到的消息是当时的主要项目人员都已经离职，他们也不知道去向，而由于毕先生的项目修改了大量原有流程，又没有留下文档，咨询公司其他人员也无能为力；而挖来的职业经理人也于项目上线后半年离职。信息系统应用了一年不到的时间后，已毫无应用价值，毕先生一声令下，停止使用。投入了500多万，最后全都成了摆设。毕先生的信息化变革，给了我们很多教训。