强化财务管理与控制 增强企业核心竞争力

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1 21世纪的企业管理理念的八个变化

1.1 企业管理工作重点从产品组合管理转向技术组合管理

传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，然而这些分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，而不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。

1.2 企业价值链管理从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握

传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端，如资产专用性问题（更多资金因专用被锁定而失去弹性）等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。核心竞争力理论与传统管理理论强调的全方位控制产业价值链不同，它突出强调的是：企业必须成为产业价值链某一环节，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。

1.3 最终竞争优势从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势

传统管理学的规模经济理论即是把企业做大，而建造大规模企业需要大投入，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模是很难以解决的问题。核心竞争力理论认为，企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。中小企业可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是一种“核心竞争力经济效益”。

1.4 实力与风险的关系从争取分散企业风险转向努力增强企业实力

核心竞争力理论强调应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。企业要努力把核心业务做大、做强，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。

1.5 企业与环境的关系从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高

传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。核心竞争力理论是企业素质管理理论阶段的重要理论之一，它认为对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响。核心竞争力观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。

1.6 企业竞争焦点从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额

传统管理观念是，企业应将自己独家生产的最优秀的关键性中间产品牢牢地控制在自己手中，以此来确保企业在市场中的竞争主动权；而核心竞争力的观念是，只要企业生产的关键性中间产品具备有核心竞争力的独具性质，企业就应该鼓励竞争对手采用本企业的关键性中间产品作为他们的生产部件，并使他们逐步形成对本企业所提供的关键性中间产品的依赖性。

1.7 企业管理范围重点从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理

传统的企业管理注重管理的全面性，要求企业做好经营管理方方面面的工作，但事实上不可能每一个环节、每一件事情都能做得很好。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。核心竞争力理论提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可，要做到这一点，就必须集中使用资源、精力和时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。

1.8 从横向多元化扩张转向业务归核化发展

横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略，然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业迈进一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。核心竞争力观念提倡企业经营业务归核化，因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。