信息化、流程化 我们是否依旧在前进的路上

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这是一个非常老旧的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，近30余年过去了，信息化作为中国也起谋求发展，追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。

提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，和大多数的企业行为一样是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。”摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是我们国外同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。

有读者可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的福州OA信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。2005年一次美籍华人企业主的沟通，让我非常深刻的两点：企业主亲自从美国飞到北京，来到我公司进行产品沟通；除去福州OA内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型，流程，企业主全程参与并制定策略。7 年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用层面多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。

我们的企业在福州OA信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。

信息化阶段特征，我们在哪里?

国内大多数企业的福州OA或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身可以说无需如此高调。

先看看国内的福州OA为代表的信息化不同应用深度阶段。

第一：上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，也是信息化过程中成本最高的。

第二：磨合使用阶段。作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包括标准流程的遵循，基本业务控制点的使用，系统工作流的审批等等功能。此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的流程。大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。上信息化，实际上就是反思我们做好按规矩办事，按流程来管理。

第三：持续改进阶段。此部分就是信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的流程管理部门，以及IT持续改进项目组，并在业务上依赖信息系统。定下来的规矩和流程，不但被遵守，而且主动的进行改进业务流程和作业，依附于信息系统，改进信息系统进行企业经营和业务的改进。笔者一位在食品行业的外企从事工作的朋友，专门进行流程梳理优化的工作，并负责将流程梳理、解决方案化。而后在公司内部进行宣贯，落实。从国内优秀的企业，比如联想和华为都纷纷设置流程主管、流程优化工程师等职位来专门负责内部业务流程和系统流程的衔接、固化、优化。但这毕竟是少数。

福州OA流程与企业目标结合

我们的福州OA信息化应用究竟和国外的差在哪里？是意识，是过程，还是结果？是甲方能力不够，还是乙方迷迷糊糊，似懂非懂？

回答这个问题，就是回答企业肯花大钱买的福州OA到底是个什么东西，是软件+管理后能产生的实效，也就是实实在在能帮企业提高多少利润。而且是持续的利润增长和业务改进。问题就在于客户如何理解福州OA和信息化，可能很多还停留在效率提升工具，以及软件本身。

信息技术和管理思想，并结合企业实际情况，最终能提高企业利润的一个方案，这是信息软件提供商能够做的事情。那么作为企业，作为主动寻求福州OA信息化的主体，做什么？

我们来看，企业的使命或者说目标是：股东价值、员工成长、社会责任等等，通俗来说，就是利润、现金流、股东价值、可持续性发展。福州OA 作为一种管理工具，其中最重要的思想基础就是价值流管理。通过价值作业流程的整理，将企业领导者的经营目标达成的财务目标、组织战略、营销策略、物流规划、人力要求以及生产作业流程等借助福州OA、SCM、CRM等等工具进行优化和落实。如此达成企业目的。换句话说，就是将企业的领导、流程、管理方法、持续改进（Kaizen）落地达成，就是福州OA信息化和企业目标的结合。

先来看看作为人、流程、IT三要素中的核心，以及变化最大的流程。现代企业制度要求企业对生产或、经营、服务的每个环节建立标准过程（SOP，Standard Operation Process），操作人员按照流程办事，企业还要制定方法对过程进行监督和测量，纪录并分析测量数据。也就是ISO9000，制药行业的GMP，医药流通业的GSP，以及汽车零部件业的MMOG等作业标准一样，都提供了参考性的作业指导。

举个例子，一个公司设立请购流程。如此进行的目的是什么？保证计划部门和采购部门的职责清晰，保证物料采购的成本降低，保证采购成本合理性以及供应商准入的系统严格性审批，避免内部人员徇私舞弊。

那么流程可以依据此进行设计，并在执行过程中不断修正，改进。要求PMC的物料计划员发出的物料需求计划，必须经过请购，经过PMC和采购部门经理，确认，方能对生产性物料进行下达采购。而请购流程、审批流程以及请购价格、供应商的选择都必须在福州OA系统中进行确认。相关价格管理流程以及供应商准入的审批流程另行设置。

此案例中，我们体现的企业目标是：降低采购成本、提高内部控制。流程则是围绕着这个目标进行的，按照此既定流程进行就需要通过福州OA来进行办事，一直落地。

企业战略目标导向的流程梳理，以及固化、提升这才是福州OA应用需求的本源，并基于此，形成对软件信息化的持续增长性的优化。

流程化与信息化悖论

在企业中会碰到这样的一种情况，信息化上线，为配合福州OA系统中的各种流程，企业制定了一系列的管理制度。但这些管理制度流程，在操作中却存在不能实行落地的事实。想来，各位读者应当有类似经历。