不满足当修船老大 中远船务战略转型推动管理升级

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修船修到世界第一后，中远船务工程公司并没有盲目乐观。

　　2007年，这家公司在市场最热的时候决定转型。“修船是劳动密集型、技术附加值低的产业，当时投资过热，前景不是很大。” 中远船务总经理王兴如告诉CBN记者。

　　很快，中远船务找到了海洋工程这个新方向。

　　“伴随着石油勘探的兴起，中国、巴西、印度、非洲等国家的石油巨头对海工平台的需求大增，也为我们转型提供了契机。”王兴如表示。

　　今年7月，中远船务工程有限公司建造的世界上首座圆筒形超深水海洋钻探储油平台成功建成。这个造价6亿美元的平台，意味着以修船、造船为主业的中远船务，实现了向海洋工程进军的战略转型。

　　数字显示，目前中远船务海洋工程产品价值12亿美元，产值占国内海工市场份额的三分之一。2008年，中远船务整体销售额158亿元。

　　学习新加坡

　　一个海工项目造价多则六七亿美元，少则也要一两亿美元，利润很高，而修船价值从几百万元人民币到几千万元人民币不等。在和客户接触中，中远船务发现最难的不是市场，而是技术。

　　“当时全球海洋钻井平台建造实力最强的是新加坡，70%的钻井平台被新加坡‘吉宝’、‘裕廊’等船厂控制。所以我们想到了从新加坡引进人才，同时引进先进的生产、设计、管理模式、客户资源等。”王兴如回忆说。

　　中远船务技术中心副总经理徐秀龙就是从新加坡挖来的人才之一。已加入新加坡国籍的徐秀龙，曾就职于美国船级社新加坡公司，依然保持着一颗“中国心”。随后，中远船务又从新加坡吉宝船厂挖来了技术中心第二位副总梁国明。

　　“我们这些专家出生于上世纪60年代，毕业于80年代，到新加坡去是90年代，回来时是21世纪。我们在国内工作了10多年、在新加坡工作了10多年，然后再到中远来，一直接触的都是世界最前沿技术。”徐秀龙说。

　　1978年第一次石油危机时，新加坡政府大量从国外引进船厂从事海工业务，并曾占到新加坡GDP的三分之一。后来因为油价低迷，订单很少，新加坡海工业务一度衰落后重新发展。1997年东南亚金融危机时，新加坡船厂因抵挡不住中国修船业务的竞争，既而又大举向海洋工程进军。

　　中远船务成立了以新加坡专家为骨干的海工设计中心，形成了以国内外专家作为科技研发带头人的自主研发团队。公司还聘请新加坡专家担任海工总部总经理及项目经理，全面推行新加坡海工生产管理模式；聘请新加坡设计专家担任各项目设计负责人，建设中远船务海工建造管理模式。

　　而名为“全球引智”工程的人才引进项目，到目前为止已经吸引了包括从新加坡引进的人才30多名。

　　管理国际化

　　2001年6月，36岁担任中远船务总经理的王兴如，是当时中国远洋系统中最年轻的二级企业领导。在他掌门的八年里，公司利润增长近30倍，实现了由修造船向海洋工程的转型。

　　中远内部人士透露，倡导国际化的王兴如在参与外资谈判、接受外国记者采访时，都亲自用英语对话。

　　“在中国船厂里面，我们的英语水平是最高的，没有第二家可以达到中远船务的水平。”王兴如说。

　　而另一个佐证是，虽然中远船务有大量的海外订单，但至今没有配备专职翻译。公司还特别规定，和外国代表谈订单，尤其是一对一时，现场不配备翻译。“虽然公司在硬件上距离国际水平还有差距，但我们在软件方面弥补了很多。”

　　在管理模式上，中远船务也执行着集团的国际化战略。

　　徐秀龙对此体会特别深刻， “我回中国前在国企、私企都待过，中远虽然是国企，但是管理模式非常国际化。我们这些专家进来之后，也把国际惯例即‘游戏规则’带进公司。这样能很快和国际顶级靠拢和挑战。有很多行家看过我们的平台之后，都非常吃惊。”

　　在管理细节上，比如说海工产品图纸，公司要求不能出现中文。因为这些图纸要去给船东认可的，需要把图纸全部统一为电子版，并采用环保无纸化办公。曾有很多人提出用中英文，但后来发现中文图纸，交给船东时打印出来全是问号，后来采取了一刀切，图纸全用英文。公司甚至要求员工必须用英文办公，包括工作的E-mail。

　　英文只是其中的一个细节，事实上，战略转型后，中远船务在内部实现管理系统的改进。

　　“我们现在正推行SAP的erp系统。把海工设计和生产都集成在这个ERP系统里。”王兴如向CBN记者透露，光是这个系统就要用去人民币2亿元，但这个钱花得值得。