IT治理的十项修炼(一)(AMT研究院 张哲 编译)

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作者：Jeanne W. Ross Jeanne W. Ross is Principal Research Scientist at CISR.

在技术上花了大笔的投资，但是产出在哪里呢？以下是《IT治理》一书的摘录，该书由哈佛商业出版公司出版，提炼了创造IT价值的关键方法。

在研究和工作数百个企业中，我们提炼了创造IT价值的关键方法我们从许多杰出的领导者身上提炼出十条IT治理的准则。我们希望这些准则能够为领导者提供一个简明的要点，并且帮助这些想要改进企业IT治理的人们。

一、积极的设计IT治理

许多企业已经创造了IT治理的机制。这些没有经过协商的初始的治理机制，在第一次介绍完治理后就记录下特定的需求，比如架构的问题、超额的花费或是重复。当问题出现的时候再修复只是被动的策略，这将限制和减少IT对战略的影响的机会。取而代之的是，管理应该积极的围绕企业的绩效目标设计IT治理。

积极的治理设计牵涉到企业的高层主管以及资源配置以及专注和支持企业的流程。对一些企业，IT治理机制可能是第一次明确的制定，而总有成熟的业务治理流程用来作为制定治理的起点。例如，Tennessee Valley Authority公司把制定IT治理建立在公司成熟的业务治理机制，如资本投资流程。该公司的IT治理包括一个项目审查委员会、标杆学习和可选的Chargeback(所有类似的机制都来自业务工程方面)。

不仅仅是所有的治理需要积极的设计，而且机制的也需要经常的检查。尽可能关注最有效的最少的机制。许多我们研究的企业有大约15个治理机制，而各自的效能各不相同。所有的15个这里机制并不是每个都有效，也不会总是集成的很好，也不是都会被很好的理解。许多企业大约有6到10个集成功能优秀的机制。任何一个重新设计治理的目的都是建立在评估、改进和巩固这些机制的基础上的。在学习循环的早期，这些机制将牵涉到大量的主管。很具典型的是，只要高级主管更好的理解IT的价值和IT的角色，就有更少的主管们能够对企业的需求提出异议。

二、知道重新设计合适时间

重新思考整个的治理结构需要每个人学到了你的角色和关系。学习的过程是要花费时间的，因此治理的重新设计不应该太频繁。我们的建议是治理的改变是为了获得值得做的行为而改变的。例如，State Street Corporation、JPMorgan Chase、Carlson Companies和UNICEF所有的治理改变都是由值得做的行为而推进的，而这些行为都源于重要战略的转变。所有四个公司的治理的设计都是为了实现平衡事业部门的授权和集权。State Street、JPMorgan Chase和Carlson曾经一直都在尝试形成更多的协同和配合。UNICEF使用IT来转变它的运营，提升全球市场占有率、信息管理、透明度和沟通方式。这些转变牵涉到许多其他的问题包括IT和好几个月的实施。

在这些类型的转变中，IT治理可以被用来作为促进变革的一个杠杆。例如，State Street Corporation介绍了全公司范围内的IT预算，推进把事业部转变成集团管控的观念。JPMorgan Chase的买入—持仓—卖出过程成功的完成了技术层次的相同目标。这些治理过程协调着和推动些新的值得做的行为并推进着组织变革。

三、高级主管的参与

在我们的研究中，具有更加有效的IT治理的公司都离不开高级主管的参与。CIO一定要有效的IT治理的成功参与进来。其他的高级主管应该参与到治理委员会、批准流程和绩效考核中来。在很多企业中，这些参与是高级主管的常规活动的拓展。例如，MPS-Scotland Yard公司使用它现有的强大的管理委员会的结构来改进IT治理并获得了在运营过程中更大的协同。信息管理指导委员会（The Information Management Steering Group ，IMSG）是14家和最高委员会有紧密联系的战略委员中的一员。这个息息相关的委员会结构确保了高级主管对整个企业上下的IT进行关注。

高级主管必定参与战略决策，这意味着高级主管很少关心企业的其它流程。然后，如果其它流程具有战略性，IT指导委员会的很可能进入最高委员会的层次。UPS的CEO Mike Eskew对高层管理的角色是这么认为的，“在某些方面，如果轮到你了，你就说，‘这就是答案。’”许多高级经理人十分愿意参与其中，但不知道从何下手。如果CIO们和他的部门员工采用一页纸如“治理准备矩阵”（Governance Arrangements Matrix）将对高级主管很有帮助。矩阵为高级主管的角色以及所关心的方面提供了桥梁。

四、对目标的取舍

好的治理就象好的战略，需要取舍。让IT治理满足每个目标那是不可能的，但是治理可以而且应该为讨论提出有抵触的目标。当很多的交易发生的时候，治理就变的十分复杂。高绩效的企业用一些明晰的业务原则来处理争议。Old Mutual South Africa's (OMSA)的六个IT原则，他们把这个叫做“不协商原则”，提供了一个有用的框架并告诉我们如何使用IT。第一个原则就是，一个叫OMSA的业务单位必须进行调查，是这样陈述的，“使用的技术或是和供应商冲突时，集团的需求是优先的。”当冲突产生的时候，股东必须参与审批过程。

我们调查到，一些无效的治理通常源于有争议的目标。这个问题经常出现在政府机构，指示通常来自不同的部门。结果就产生了疑惑、复杂性和混合的消息，所以治理就被忽视了。一些不可管理的目标经常在没有做出战略性业务选择的时候产生，这与IT无关。我们调查发现一些好的主管用心的努力去满足这些目标的时候变的心烦意乱却毫无效果。

五、制定例外处理的流程

例外可以反映公司是如何学习的。在IT术语里面，例外代表着对现状的挑战，尤其是IT架构和基础构件。一些例外是很琐碎的，但是大多数确是在满足业务的需求。如果例外是在业务部门提出并且是有价值的，那么就去改变IT架构将会使整个企业获益。我们描述过UPS、State Street Corporation和其他公司的异议处理流程。所有的这些例子都有他们异议处理中三个常见的要素：

1、流程被所有人明确的定义和理解。明晰的标准和快速的提升可以推进有丰富实践的业务部门来追求例外。

2、流程有很少的步骤那样可以把问题很快的传达给高级主管。因此流程减少了架构标准拖延项目的机会。

3、成功的例外将会适合企业的架构，并完成组织学习的过程。

正式的被批准的例外提供了在形成组织管理技术和架构的学习基础上的第二次收益。例外的处理被看作是释放企业整体的压力。主管将会变得失落如果他们被告知自己不能确定做为业务有利的事情。压力在聚积，然而例外处理的流程可以解除失落，而且没有威胁治理流程。

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