农村市场大反攻

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    对手原本名不见经传，却扎根农村，围攻城市指日可待。A公司为了抢回农村市场，广告开道、密集分销、促销狂轰乱炸等诸多办法均一一尝试，千钧之力为何撬不动农村市场？

    千钧之力撬不动农村市场

    A公司是一家年产值7000多万元的中老年营养品制造商，在H市当地属于区域性强势品牌。但是，多年来它一直有一个隐痛：构成H市半壁江山的农村市场早已沦陷，这与其区域强势品牌的地位极不相称。

    更不能忍受的是，抢得农村市场的B公司，原本名不见经传，现在它扎根农村，围攻城市指日可待。

    与其退守城市，不如主动进攻，将“白区”变成“红区”，向B公司的农村根据地反攻！

    为了进军农村市场，A公司尝试了很多办法：既有广告开道式的高举高打，也有在“白区”遍撒胡椒面式的密集分销；试行过以促销为导向、“短平快”的狂轰滥炸，更有大班人马拉到乡镇，搞个“大干若干天，旧貌换新颜”的铺货竞赛。

    然而，A公司总是无功而返：活动期间，铺货率节节攀升，可一旦投入力度减少，销量马上惨不忍睹。如此三番五次，渠道环节轻易不愿再囤进A产品；由于购买不便，圈定的消费者也在逐渐流失……“白区”的“星星之火”没能“燎原”，却在日渐熄灭。

    问题出在什么地方？

    客观衡量，A产品的品质决不比B产品差，性价比也占有优势；渠道环节各种办法都想了，运作模式也是参照B品牌一炮打响的密集分销制；而零售终端销售刺激办法比B品牌的频次多、力度大……给了渠道环节足够的利益，再辅以广告、活动开道，这种做法为何在城区里能够风生水起，在农村却落不了地、生不了根呢？

    仔细对照B品牌的做法，A公司终于看清了自己的问题：处处以渠道为纲，只考虑渠道成员的利益，完全漠视了农村消费者的终极拉动力量；资源投入不少，但多数损耗在渠道环节中——不能在终端对消费者实现拦截，不能让他们认可品牌和产品，培育起主动消费，任你武功再高，如同隔山打牛，千钧之力只会泥牛入海。

    半年的轰轰烈烈，A公司只得到了一个答案：要从消费者那里启动。

    为此A公司做了以下思路调整：

    第一，必须稳扎稳打，不能拔苗助长。“大跃进”式的营销看着热闹，“雨过地皮湿”，抓不住消费者的心。

    第二，培养群众基础。只有贴近了农村消费者，品牌被真正接受，才能扎下根。这时紧密跟进渠道推力，才可能在“白区”遍插红旗。

    第三，掌握节奏。A公司的产品定位是完全适合该市农村市场的，之所以一直没能攻陷“白区”，关键是渠道建设急功近利，终端建设不深入，缺乏稳固的市场阵地。

    因此作战节奏是：先在“白区”插上“红旗”，建立“游击区”，培育市场基础，制造消费氛围；随后在“游击区”拦截消费者，发展壮大力量，使其逐步演变成“红区”。

    插“红旗”，建“游击区”

    “游击区”的建立过程，也就是布局、蓄势的过程。

    重新划片

    依据交通路线与市场容量，完全打破行政区域界限，大致以同心圆布局方式，将H市农村市场划分为5个战区，每个战区设立一个一级分销商，由一级商在战区内的每个乡镇设立二级分销商，级别不同，享受公司的返点也不同。

    至于产品配送形式，一是委托网络遍布乡镇的邮政配送部门负责，二是扶持分销商自购车辆。

    这样做的理由是：

    1．A公司以往的在每个县城市场（包括县城近郊的乡镇）设立一个分销商，而其他乡镇另设一个分销商的“密集分销”操作手法，对市场伤害较大，县城市场分销商吃不饱，乡镇分销商因网点分散、配送成本大，不愿精心做市场，结果是相互窜货、打嘴仗，既耗费了厂家的管理精力，又动摇了经销信心；

    2．几个县的行政区域不规则（往往是长条形），且山地较多、互相交错，单纯依据行政区域划分市场，极易出现运距过长或过短的现象，配送成本不经济；