你的商业模式何时改变

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

    大多数商业模式创新是由进入这个行业的新手引进的，后来者居上，是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新，或者没有动机去引进另一种商业模式。

    至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新，成为创新的动机：

    ·目前商业模式日益走下坡路的时候；

    ·当已建立公司要进入另一个已建立市场，结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者；

    ·当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。

    走出失败的商业模式

    第一种情况显而易见——当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候，创新是不可避免的。

    我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月，当HarryCunningham成为S.S.Kresge的总裁的时候，公司（始创于1897年）在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问题。Cunningham花了2年时间研究便利店（尤其是Korvette）经营，然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中，他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难，因为就像Cunningham所解释的那样，“当时的便利店名声很差，如果我早早就宣布了做便利店的意图，就不会让我担任总裁这个职务。”但是转向便利店使公司咸鱼翻身，到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍，在所有的百货零售商中也仅次于Sears。

    另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子，是Lan&Spar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的，1988年PeterSchou上任的时候，这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始，Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中，他在丹麦引进了所谓的“在线银行”业务，而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。

    在转型的早期（1989－1992），银行给客户提供了两个不同观念：它继续通过分支机构网络提供正规的服务，同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务（首先使用电话然后使用互联网）。客户可以选择在分支银行进行所有交易（在这里要收取一定的手续费），也可以在家进行直接银行业务（可以享受价格优惠）。在1993年，这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道（分支银行、私人计算机、电话和传真），收取的价格都是一样的，而且比竞争对手都低一些。例如，Lan&Spar的利息税只有3％，而业内的平均利息税是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麦最盈利的银行，市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代——从1991到1996，该银行一直是丹麦最盈利的银行。

    凯玛特和Lan&Spar的例子都表明了第一种情况：已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式，采用一种可能（仅仅是可能）会颠覆游戏规则的新的商业模式。

    黑马闯入

    现存的学术研究都证明，攻击现存的市场领军人物一般都以失败告终。而所有成功的攻击都有一个共同特点，就是采用了彻底竞赛重整的创新。无论何时一个公司要进入一个新市场，结果都会跟在这个市场上占得先机的竞争者产生竞争。在攻击者出现之前，这些竞争者就已经在市场上站稳了脚跟。结果，竞争者就具有了占位优势。因此，简单的试图比他们做得更好的做法最容易失败。在这些情况下，似乎能提高成功概率的战略就是要像游击队一样进行攻击，采用一种不同的商业模式。

    我们来看佳能的例子。

    追溯到20世纪60年代，施乐遵循了一个设计精美（也很成功）的战略，锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下：施乐以复印机的容量为标准进行了市场细分，有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司，自己决定分销方式：直销。同时，施乐决定出租而不是出售自己的机器，这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略证明是个胜利者应该采用的战略——在整个20世纪60年代和70年代早期，施乐获得了大约20％的净资产收益率。