集团企业借助知识门户提升管控能力

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当前经济特征下研究集团管控的意义

以GDP为代表的经济总量实现多年高速增长，中国经济在世界经济中的地位和影响日益重大，这意味着在这个在以经济基础定位世界格局的时代，中国的国家竞争力进一步加强。怎样保持这种经济发展速度，强化国家竞争力，这是从国家的经济模式设计、到政治经济环境建设、到人文软环境建设的多方面的课题，不容忽视的是，一个有竞争力的国家，需要有一批有竞争力的企业，更准确说，是需要有一批有竞争力的集团企业。中国政府也给出了这样的长期目标，2015年之前，培育出50家大型跨国企业集团，500家中型企业集团、5000家小型跨国企业，争取有50个企业置身于世界五百强，这么多跨国企业的诞生，首先当然是企业的业务规模要上去，而业务规模的扩张又需要企业具备更强的管控能力，就像一艘远洋的巨轮更需要强劲的引擎、坚硬的躯体，和同心协力的船员，来抵御风暴，到达彼岸。

现在，对于众多已经或准备扬帆出海的中国集团企业而言，风暴已经到来，美国次贷危机引发的全球金融危机，对全球经济的负面影响不言而喻，而日渐国际化的中国，也不绝可能再是平静的海湾，无疑，这首先意味着国外乃至国内市场对现有产品的需求减缩，企业需要创新业务、缩减成本以抵御经济寒冬，另一方面，企业也需要借助资本价值重估带来的并购重组机会，来实现行业洗牌和业务扩张，那么，如何实现集团企业整体业务规模的扩张又保持其面对市场的灵活性、如何保证集团企业按自己的规划有序发展、如何强化集团企业对风险的应对能力，这些，正是集团管控要达到的目标，和相关研究工作的意义之所在。

对集团管控所承担的核心功能的分析

明确了集团管控研究的意义和要达成的目标，接下来就需要对其所承担的核心功能进行分析。所谓集团，在我国是指投资多个子公司的企业，当然，通常大家也把有控股关系的母公司和它的子公司都称为“××集团”，因此，集团管控的实质其实是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计，对集团管控所承担的核心功能进行分析，主要是分析母公司重点在哪些方面对子公司进行管理，以及如何管理。

1） 战略管控

对于非财务管控模式的集团型企业（这些企业多半是以资本运作为主的巨型财团）来说，对其子公司的战略制定和实施过程进行管控是其首先要考虑的事情，这类企业多形成相关多元化（例如涉足钢铁原料到成品生产的钢铁集团企业）和单一业务方向的集团型企业（例如产品模式比较单一的跨区域房地产集团企业），其优势正在于各子公司互补的战略安排下，集团企业所展现出的资源优化配置及降低交易成本的能力，因此，在战略上加强管控，确保母公司对子公司的控制能力，是当前绝大多数集团企业所采取的管理思路。

2） 业务管控

对于大多数单一业务方向的集团企业来说，仅仅实现战略管控还不足以体现集团母公司对子公司的控制力，还需要对子公司一些相对重要的核心业务运作过程进行管理和控制，以使之能够在业务执行中准确领会并达成母公司的战略意图，其主要方式是对子公司一些核心业务流程的建设、核心项目的操作和管理进行指导，有时也临时给子公司下达认为重要的一些业务工作。

3） 知识管控

对战略和业务的管控主要体现集团母公司对子公司的管理职能，其实母公司对子公司还有服务职能，这主要体现在战略制定和业务指导监控过程中，母公司以其对外部环境以及内部应对策略的全面了解，向子公司作相关信息和知识的共享和传递，这些信息和知识主要包括行业发展状况、集团应对策略及工作目标重点、相关子公司运作情况等，这些信息和知识对于集团子公司的战略实施和业务运作都是必不可少的。

4） 文化管控

文化管控在之前的研究成果中很少被提及，但这却是集团管控中不容忽视的一部分，主要体现在母公司对子公司的内部管理方式和风格会提出具体明确的要求，包括企业的使命愿景和价值观的描述、规范化或制度化管理的程度、对员工的培训以及福利政策等，以使得整个集团的内部管理方式趋于一致，同时还会考虑与集团统一的品牌管理相结合，统一各企业对社会责任的认识、规范企业向外的公关和宣传基调，甚至是企业标识等。

企业知识门户EKP提升集团企业管控能力

要真正实现和达成集团管控的核心功能，需要母公司与子公司之间、甚至不同的子公司间有良好的信息沟通与传递，因此，利用信息管理平台来优化沟通与传递过程、实现对战略、业务等相关信息和知识的良好管理，成为集团管控工作开展时的一个必不可少的部分。

什么样的信息管理平台能最有效地实现集团管控的功能，达成集团管控的目标？企业知识门户EKP给出了答案，EKP提供面向集团管控的整体解决方案，为实现企业间的业务协作、发挥集团总部管控功效、保障集团总部管控职能具体落实奠定了基础，其核心在于“门户导向，四种协同和管控”。

门户导向

EKP提供了方便的门户入口，实现各系统的统一应用入口，界面个性化，账户的统一管理与一次登陆，实现人与人之间、部门与部门之间、企业与企业之间信息的同步、行为的同步、业务交互的同步，构建快捷方便的人际协同环境。对于集团型企业来说，信息建设将最终体现为“以门户为导向的知识化蓝图”，可以针对不同的对象、不同的目的构建不同的门户，如内部门户、客户门户、合作伙伴门户以及外部门户等。在内部门户建设上又可以根据覆盖的范围分为：

水平门户：指集团总部门户、各子公司等不同级别单位的企业门户，用户为该单位所有员工；

部门门户：指集团总部各职能部门的门户，用户为该部门所有员工；

垂直门户：指面向财务、生产、销售、人力资源等职能部门的专业门户，用户主要为纵向包括集团总部、子公司所有该类专业职能的相关员工，如财务专业门户主要面向整个企业的财务相关人员。

水平门户关注门户内容的广泛性、通用性，垂直门户关注内容的深度和专业性，通常门户实施中会提供水平门户与垂直门户，在保证使用者能够获取最大信息的同时，满足其个性化、专业需求。在各个门户的具体内容上，在根据其管理特点和需求体现在“战略协同与管控”“工作协同和管控”、“知识协同和管控”、“文化协同和管控”等不同方面的应用。

四种协同与管控

EKP以集团管控所承担的四种核心功能为主体应用，具体体现为如下图所示的四个方面的协同和管控，十二大核心功能。

战略协同与管控

对于集团企业来说，EKP在战略协同与管控方面的功能体现，主要是辅助从集团战略出发到子公司战略制定这一战略分解过程的进行；从知识管理的角度，对涉及集团重大决策事项的、母子公司合作参与的战略决策会议提供内容上的支持，以及进行决策结果上的管理；最后，是从业务体系包括业务系统中采集相关结果数据，行成KPI指标及其它报表，对战略执行的结果进行评价，这样，战略制定、执行、评估的整个闭环，都能由EKP的相关功能进行支持。

工作协同与管控

在工作协同和管控方面，企业的工作协同可以划分为流程式协同、任务式协同、项目式协同等几种主要模式，因此，可以通过EKP系统，基于集团型企业可能涉及到流程式协同、任务式协同、项目式协同等模式，提供相应的IT支撑应用。比如，对于流程式协同，既会包括企业内功能、应用的集成，也会包括企业间流程的协同与集成。EKP以流程引擎作为流程式协同的核心机制，通过统一平台，为企业内部各部门之间、员工之间的流程式协同工作提供畅通的沟通机制，适应企业流程的持续变革与优化。同样，EKP也可以面向任务式协同、项目式协同提供相应的解决方案。

知识协同与管控

对于集团型企业来说，是否能够实现跨单位的数据、知识和人才共享，是体现集团型企业管控水平的重要一环。对于知识协同和管控来说，一般体现为对结构数据、显性非结构化文档以及隐性知识这三个方面。EKP针对这三个方面，提供了数据中心、知识中心和人才中心的IT支撑解决方案。

比如，对于数据中心，可以方便集团总部随时了解和监控下级子公司或关联企业的运营情况，可实时汇集下属公司财务、生产、销售、人事、成本、收益等方面的数据并汇总到总部，总部利用报表分析工具来对下属公司的营运生成各种报表协助集团管理者作出分析和决策。

对于知识中心，将可以根据集团企业的不同公司、部门的需求，建立相应的知识频道，共享其相关的资讯、规范制度、流程、业务文档以及经验案例等不同的知识资产，有效帮助集团企业实现集团化的知识资源管控模式，推进企业智力资本运作和扩张。

对于人才中心，可以实现集团企业不同公司、部门、专业领域等专家、员工的协作交流机制，尤其是对于同一专业领域员工，由于部门墙、地域等很多因素的影响不，使专业线条的专家资源难以被充分利用。人才中心可以形成员工黄页类似功能，方便用户快速了解与该员工相关的信息，同时也能够方便员工在遇到相关领域的问题时，能够迅速找到可以提供解决方案的人员以及该领域的专家寻求帮助，同时可以把问题和专家的解答共享给其他员工，达到知识沉淀和共享的目的。

文化协同与管控

对于集团型企业来说，文化是一种理念性知识，由于其复杂程度和隐性化程度较高，往往反映的是隐藏在企业行为背后的深层次的价值观和行为准则，这就使集团型企业的文化协同和管控较难，企业内部经常存在形形色色的亚文化。如何克服集团总部和分子公司之间的边界，实现集团型企业良好的文化协同，体现了集团型企业的深层次管控水平。

对于文化协同和管控来说，经常需要通过体系的“文化传递”、日常工作中的“组织氛围”塑造和“典型活动”的开展来取得文化上的协同一致性。EKP针对这些方面提供了文化管理、社区管理、活动管理等主要的IT应用功能，来帮助集团型企业更好地实现文化层面的协同和管控。（CIO时代网）