分析企业流程再造的力场模型

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引言

企业流程再造（Business Process Reengineefing，简称BPR）被誉为继全面质量管理之后的又一次管理革命。BPR对企业来说是一个极具挑战性的问题。成功地实施BPR能给企业的各项关键性能带来极大改善。但一些调查结果表明。BPR项目没有达到预定目标的达70％。而且，实施BPR所耗用的时间、资金和其它资源通常是预先估计的2.5—3倍。虽然部分的失败原因是因为对重组不现实的眼光和期望所致。但就其本质而言，缺乏对重组过程中所必须注意的关键因素的了解，是导致重组失败的根本原因。

如何抓住关键因素，保证顺利实施BPR，获得企业竞争优势，国内外学者对此进行了相关研究。Kallio，J对BPR实施案例的调查研究认为。处于不同时期的企业有着不同的再造驱动力：Devin提出了BPR实施的9步方法和实施的概念模型：H.James Harrington认为导致BPR失败率高的原有5个。国内学者王中华提出了实施BPR的Benchmarking方法。

以上研究都是从某一角度出发分析影响BPR的因素，未能系统、全面地指出影响BPR成功实施的关键冈素。BPR本身是一项系统工程，需要用全局和综合的眼光来分析。有鉴于此，本文引入力场概念，通过构建企业流程再造的力场分析模型，找出影响实施BPR的外部压力、阻力和内部动力，寻求化压力为动力的措施，克服阻力，争取BPR的成功实施。

1 力场模型

力场模型是美国社会心理学家库尔特·勒温创造的一种企业管理分析方法。他认为变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果是一种动态平衡。勒温主张：把支持变革与反对变革的所有因素包括技术的、结构的、政治的、社会心理的等等，采用图示的方法排列出来，并以箭头的长短表示其强弱的程度。然后进行综合分析。

事实上，任何改革中都存在着驱动力和遏制力两种对立的力量。前者是向某个特定方向推动变革的力量，它能引发一种变化，并使变化继续下去；后者是阻止或降低驱动力的力量，它阻止变革的发生和进行。任何变革的方向与速度都是阻力与动力相互作用的结果。只有当两种力量相等时，才能达到平衡；当驱动力占主导地位。超过遏制力时，才能产生变革的行为和效果。如果这两组力量的实力均衡，组织就会处于均衡状态。因此，要对一个组织进行变革，就必须改变组织现状的力场平衡状态，或增加动力，或减少阻力，使现实状态向目标状态推进。

2 企业流程再造的力场模型分析

企业流程再造存在着很多的驱动力，这种驱动力既包括环境给予企业的压力。如顾客需求的多样性。市场竞争的威胁，它们对企业构成外在驱动，促使企业领导者进行流程再造；同时，这种驱动力还包括企业自身发展的推力，如新的管理思想和新的管理技术。领导者对成功的欲望内力等。另一方面。企业还存在着来源于组织结构等不同层次的阻力，它们可能是个体的，也可能是群体的或组织整体层面的。任何流程再造的过程都是在以上各种力的作用下进行的，流程再造受到正、反两方面力的作用和影响，如果流程再造中的阻力小于压力和推力之和。BPR便可成功实施。

企业在实施BPR之前处于～种生存和发展状态。这里称之为当前的平衡状态（如图1中的a线）。企业实施BPR是为了使企业更好地适应环境。获得持续的竞争优势，在本文的模型中把它称为成功实施BPR后的平衡状态（如图l中的b线）。BPR实施成功与否，也就是企业是否能顺利从a线发展到b线，取决于影响流程重组的企业外部压力、推力和阻力的大小。企业面临的压力、推力和阻力的大小是随着环境的变化而变化的，这种变化不仅包括力的大小，还包括力的类型。如果企业外部竞争环境没有发生变化，或者新的管理思想、新的管理技术没有出现，就不会引发BPR，企业将保持当前的平衡状态。只有当环境变化引发的驱动力大于阻力时。企业流程再造的行为才有可能成功。我们主要借助LEWIN的力场模型，基于企业当前所面临的生存与发展环境。企业需要进行流程重组，构建BPR的力场模型（见图1），通过模型可以直观地识别影响BPR的因素。针对影响因素。可以采取措施强化推力，弱化阻力，从而使BPR顺利实施。

2.1 企业流程再造的压力

今日之企业，面对3种外部压力。即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化。

（1）顾客需求多样性带来的压力。顾客需求的变化，促使企业必须提供更多的产品和服务以供选择。由于消费者对产品质量、价格和服务需求的多样性。以及对品牌忠诚度的下降，“如何留住顾客”是企业成败的一个关键因素。事实上。新的市场力量和消费行为的自由化已经彻底改变了许多早期的管理理论和方法，因此，业务流程再造理论的出现也就是顺理成章的事了。

（2）企业面临不断加剧的竞争压力。当今，企业面临越来越多的竞争压力。根据迈克尔·波特的竞争理论，企业面临5种竞争作用力。正是5种竞争压力的共同作用，使得企业间竞争今非昔比，也正是这种竞争迫使企业不断地变革，不断地寻求新的竞争方式，以立于不败之地。

（3）快速变化的外部环境。由于运输、传媒等各种技术的发展和各国政治因素的变化，局部市场已逐步融合为全球性的市场，加之新兴产业、新兴公司不断涌现，市场竞争越来越激烈。知识爆炸带来生产力和生产手段的快速变化，产品和服务的生命周期变得越来越短。顾客、竞争和变化给组织的生存和发展形成了巨大压力。同时给企业管理人员带来了强烈的恐惧感和危机意识。这些压力和危机意识必然会转化为实施企业流程再造的动力。

2.2 企业流程再造的推力

（1）信息技术推进企业改进组织流程。信息技术是成功实施企业业务流程再造的前提条件。一方面企业可将分散于各部门的信息资源汇集起来。实现信息的及时传递与共享，打破工业经济中由于专业分工导致的金字塔式的“科层制”组织模式；另一方面。企业流程再造理论的产生在一定程度上源于信息技术应用效果不尽人意。促使人们寻找发挥其效用的新途径。

（2）新管理思想、管理工具的出现。为了能对复杂多变的市场环境作出迅速反应。企业引入先进管理思想和管理技术来提高竞争能力，例如企业资源计划 （（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）等技术。这些管理技术对企业实际操作层面提出了更高的要求。而基于原有的T作流程已无法达到这些先进管理思想的实施要求。近几十年来的实践证明，企业实施新的管理技术成功与否的关键就是业务流程再造，否则新技术的运用就无法达到预期的效果。

（3）企业不断提高质量的要求。世界各地的企业都已经认识到质量的重要性，它们在提高企业质量方面的努力从来就没有停止过。但是无论是全面质量管理 （TQM）、准时生产（JIT），还是并行工程（SE）、快速反应周期（FCR），都没有使企业质量发生很大的变化。只有进行业务流程再造，企业才能在质量管理方面取得成功，将公司绩效提高到一个新的水平。

（4）企业不断缩短业务周期的需要。市场竞争迫使企业不断压缩它的业务周期，而要提高企业的业务周期，在原有业务模式基础上进行简单的修改是不能满足市场竞争需要的，只有对原有的企业业务流程进行彻底变革，才能大大缩短企业的业务周期，更好地参与市场竞争。

（5）企业管理者欲望内力。面对技术的飞跃发展和外部环境的巨大压力。组织的高级管理层，特别是最高管理者一般都会产生变革的欲望，即试图寻找最适合本企业的管理思想，对组织进行改革或重组，使企业得以生存和发展。高层管理者变革的欲望。形成了企业流程再造的欲望内力。外部压力是企业流程再造的外因。是实施BPR工程的必要条件。内部推力是流程再造的内因。是实施BPR工程的根本动因。外因和内因作为同时存在的内部和外部的联系，都对BPR产生推动作用。

2.3 企业流程再造的阻力

（1）人的阻力。人的阻力来自3个方面：一是一线员工的阻力。一线员工会对大规模裁员产生错误理解和不安心态，影响员工的工作积极性和主动性。二是中层管理者的阻力。流程改变必然带来权力和利益的再分配，会触及企业中层管理者的切身利益，那些利益受到损失的管理者会极力反对实施。三是高层管理者决策失误阻力。高层管理者错误地选择了再造的流程，或者选择的时机不当，引起实施的阻力。

（2）组织阻力。组织阻碍流程再造的主要原因：一是结构惯性。组织有其固有的机制保持其稳定性。当面临创新时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。二是群体惯性。群体都存在一定的行为规范，它对于保持群体成员的一致性和相互合作具有积极作用，但这种群体行为规范却压制了创新，使得多数人更愿意服从有的规范和标准。三是本位主义。许多企业是按照职能制组织起来的，这种组织形式虽然有助于工作效率的提高，但也存在明显的缺点。即职能部门往往不是着眼于整体。而是从本部门出发思考问题。四是对专业知识的威胁。流程变革可能涉及到专业群体的专业技术知识，变革通常会要求部分专业群体学习和掌握新知识和技术，但学习过程存在障碍，如果不能顺利完成学习过程，这部分群体就会成为变革的弃儿。

（3）企业文化障碍。企业文化在企业的发展中起到导向、维系和约束作用，具有很强的维持现有模式的作用。如果企业没有在再造的过程中重新塑造自己的企业文化，没有将再造的思想植根于新的企业精神中去。就会在再造的过程中遭到极大阻挠。不能贯彻到底。

3 克服企业流程再造阻力的措施

流程再造的阻力是制约企业流程再造的瓶颈。只有不断克服和消除这些阻力才能确保企业流程再造的顺利进行。力场模型很清晰地展示出了企业流程再造的阻力。便于我们抓住主要矛盾。并针对这些阻力。采取相应的措施：

（1）高级管理层直接领导重组。高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组。这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。这样有助于再造业务小组的各种需求能得到满足。并使得各部门之间的配合更为有效，减少不必要的个人阻力。同时鼓励员工充分参与到流程最优化的过程中来。员工是新流程的使用者，深知原流程的优点和弊端。听取员工对新流程的建议和意见。最大限度地发挥员工的主观能动性。这样既能获得员工的广泛支持与合作，又能设计出符合企业实际的最优流程，为BPR的成功实施奠定坚实的基础。

（2）收集相关信息，正确选择流程重组实施的环节和有利时机。流程重组必须选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组：要选择恰当的时机。一般有3种可供选择的时机；同时要将客户、供应商纳入企业流程。流程重组不仅要考虑企业内部的业务流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。

（3）建立相应的授权和协作工作模式。无论在BPR项目实施中或实施后。均需要有来自不同部门且已授权的人组成再造业务小组，以协作的模式共同工作。在项目进行中需要有授权的小组成员来确定重新设计，使企业流程不断发展完善，因此在开始流程再造前建立起协作的工作模式是必要的。

（4）聘请专业咨询公司参与重组。专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验。能够协助缺乏重组经验的企业在设计、测试、执行等各个阶段内实施重，组战略。专业咨询人员不受企业内部人际关系和制度的约束，因此方便与企业领导、员工、客户之间沟通，同时他们熟悉业务流程。更可带来其它公司最好的重组实践和信息。

（5）围绕企业的业务流程再造，作好全方位的配套再造。企业要对企业组织结构、企业文化、人力资源等方面进行适合社会形态及企业实际情况的再造，为企业业务流程再造提供良好的保证。当企业的T作流程和组织机构进行重新设计和构建之后，企业还需要通过培育良好的企业文化、价值观来增强文化内力；在实施BPR 后期应对新流程上具体岗位的T作人员进行相应的技术培训。使员丁能尽快胜任新的岗位。

4 结语

企业为了适应客户和市场需求的不断变化。必须对原有流程实行重组。在实施重组的过程中，借助力场模型，可以清楚地识别企业流程再造的外部压力、内部推力和阻力，从而采取措施克服阻力，取得重组的成功。我国企业应抓住机会，成功实施重组。使企业绩效得到巨大的飞跃。（万方数据）