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如何理解BPR之先系统后管理

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来源:泛普软件

BPR(业务流程重组),我们前面已经讲到其核心:组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心。也用一个简单的例子说明了它。但是在实战操作中,我们也许会发现实战操作往往相当的困难,其输出的结果,往往很难让高级管理者满意。这主要有两个原因:

当我们选择IBM或者甲骨文等公司的资深顾问帮我们进行这类工作时,我们先不谈其顾问的水平,因为这类公司的顾问对于其信息化的系统相当熟悉,所以,其主要的工作目的是其的系统能顺利使用。因为基本准绳是为了信息化而信息化,而不是首先站在企业的基本角度,所以,其BPR项目会产生相当多的这样情况,其根本原因是企业的不同,导致文化与习惯的不同,在清铉看来每个企业其实生存特质或关注点都是不一样的,信息化就是一个企业的神经系统,这个神经系统,对于不同的企业,当然应该略有不同。强制移植,当然会有排异反应。

当我们抽调自己的人员来进行时,其结果混乱的概率更加的大,本来对于企业来说,做业务流程重组,抽调自己的精英人员本是最佳的选择,但企业自己人员的经验与水平,决定了项目结果的成败。一般来说,往往企业自己的人员,对其企业真正的特质并不了解,或者说了解却缺乏最佳实践的正确思路,因为没有正确的思路,而造成混乱,反而浪费资源,这样的情况相当的常见,常常其项目的实战过程的基本准绳往往“产出”与“任务”都被他们交叉而为。

为什么作为企业自己的精英人员,在做这类BPR项目时,常常会这样呢?那是因为企业自己的人员,会不自觉的感觉到“任务”的重要性。

这是对的。对于企业来说,“任务”相当的重要。它实际上决定了BPR的结果。

这是否是矛盾的呢?不是。这只是实战的操作人员,自己给自己的误区。

还有一个误区,就是几乎所有的人都认为BPR是大公司做的事情,小企业根本不需要。如果实战的操作人员也这样想,那么正确的思路将永远也不会来。没有正确的工作模型,当然失败也是必然的。

我再举一个有意思的例子:

清铉很喜欢吃小吃,曾经有两家店都在做“虾仁生煎”的连锁店,味道都不错,两家的生意都很好。其中一家店,在做陷的时候,直接把虾仁混在猪肉里面,才开始做的时候,虾仁很足。有些时候,清铉能在一只生煎中吃到几只虾仁。但后来就不行了,越来越不地道,最后,生意慢慢的就不行了。其主要原因是,在经营的时候,请的小工,会下意识的为老板省钱,少倒一些虾仁,而老板才看在眼里时,也默许了这样的情况,因为这是老板的天性。于是,这个“微型企业”就形成了一个惯例与习惯---利润最大化。长期以往,故自己败了自己。而另外一家店,在做生煎的时候,虾仁单独放,每个生煎一个虾仁。因为这个小细节,他们产生了标准化的概念,于是,这家店,今天仍然生意兴隆。

这个例子说明了什么呢?

首先它可以说明“工作”的重要性,其次可以说明,对于任何企业BPR都是离不开“任务”的,理解“任务”,是做BPR的前提,做BPR应该先系统后管理。当然,这个例子还可以说明很多很多,在此我们就不多说了。

从这个例子上,我们仔细品味,我们大约就可以明白如何去先系统后管理了:

做BPR之前,要先去分解与理解“任务”,先做“任务”的最佳实践。当我们完善我们的“任务”过程后,我们便可以大胆的简单的以产出为目标而BPR了。如果不这样,当我们为类似前一家“虾仁生煎店”的企业进行业务流程重组时,我们往往会在实战的过程中,很容易就交叉思路混乱,当企业比较小与简单的时候,也许影响并不大,比如这两家生煎店都可以直接进行BPR,但企业一复杂,那么就很容易失败了。实际上,当企业开始下决心做BPR的时候,企业一定是比较复杂的了,虽然BPR的理念并非是针对复杂实体的方法论。(来自互联网)

 

发布:2007-04-25 16:49    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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