中国制造业迈向高价值区域的三条路径

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。

迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动代表每一个具体的直接产生附加值的活动，涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，基本活动的运作效率直接影响企业的经营效益。支持性活动为使基本活动有效运行而采取的管理活动、构建的管理体系，涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，支持系统的最大价值在于通过支持、服务、协调和管理来提升基本活动的效率。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

企业的价值链是劳动分工的结果。在劳动分工前，一个人完成价值链的所有环节。经济、技术的发展和对效率的追求促进了劳动分工。劳动分工将价值链从个人扩展到企业，并不断细化和完善企业价值链。因为劳动分工的程度总要受交换能力大小的限制，市场的大小，决定了劳动分工的程度。市场越大，劳动分工程度越大。在经济全球化时代，劳动分工将价值链从企业扩展到产业，形成了在原料、生产、发运、销售、服务等基本活动以及研发、金融、咨询、法律等辅助活动基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的产业链形态，我们可以称之为产业价值链。

构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游环节和下游环节之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统(即产业价值链)中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。同时产业价值链之间相互交织，往往呈现出多层次的网络结构。产业中的竞争不仅仅表现为单个企业之间的竞争，还表现为一条产业链同另一条产业链的竞争，一个企业集群同另一个集群之间的竞争，甚至是国与国企业之间的相互竞争。

20世纪90年代以后，国际政治经济出现历史性变革，全球范围内跨国配置生产要素资源，信息技术促进全球资本流动和技术转移等更加速了全球化的进程，中国制造业抓住此机遇，以低廉的人力成本和材料成本，积极参与此国际分工，促进了中国制造业的飞速发展。中国制造业已居实际第四位。

但中国制造业目前还处于产业价值链的最下端。在低技术含量产业，中国制造业以原料企业、半成品企业和成品企业为多；在高技术含量产业，中国制造业以原料、非核心技术半成品和成品企业为多。两者的共同特点是：中国制造业在产业价值链中，都处于增值最少，或者相对较少的环节。而即使是如此少的增值，也是以消耗大量本国资源为代价。

中国制造业处于产业价值链的最下端，有历史和现实原因。中国制造业在相当长一段时间内，必然仍然处于产业链的最下端。但中国制造业的发展，也必然要求其产业价值链从下端往中端、甚至上端拓展，从低价值区域向高价值区域拓展。这是中国制造业的整体战略需要；同时，某些行业某些企业，基于市场竞争和企业发展，也正逐步实现这种产业价值链的拓展。典型的代表企业通信行业的华为。

而这种产业价值链的拓展，是和其内部价值链拓展相互同步的。这种拓展，在内外部环境、规模和管理复杂度上都有了全新的挑战。价值链的拓展，需要内部价值链的规范管理和精细管理，以及学习调整和不断优化的能力。这样，产业企业在价值链的拓展过程中，才不会在拓展中失去支持力量，并最终在拓展中迷失。

从中国制造业目前产业位置来看，中国制造业从低价值区域向高价值区域，有3条路径可走：

一、走技术创新之路，增加企业技术含量，技术增值；

二、走品牌建设之路，提升品牌知名度和美誉度，品牌增值；

三、走业务模式创新之路，在业务模式中寻求增值空间。

三者，除了业务模式外，都不是短时间一蹴而就的。技术需要不断积累，品牌需要持续投入，业务模式是目前来说相对来说比较容易突破的一个环节。业务模式从长远看，也是需要技术和品牌支持的。技术和品牌增值也需要业务模式的支撑。然而，不管哪种价值增值，企业都需要完善内部价值链管理，强化内部管理体系。从固化到优化，从优化到持续改善，从持续改善到业界标杆绩效，构建企业流程型和时效型的管理体系。

企业流程型和时效型管理体系覆盖企业价值链基本活动和增值活动，包括五个层次：

1、企业战略

企业寻求价值拓展空间，企业需要明确在不同阶段的价值的战略拓展，并通过一系列战略部署进行实现。

2、业务模式

基于价值增值战略而设计的业务模式，明确企业内部增值来源和业务运作。

3、业务流程

基于业务模式，覆盖采购、生产、销售、仓储、计划、研发等核心业务，辅助业务模式高效运营的，以客户为导向的，端到端的业务流程体系。

4、业务组织

基于业务战略、业务模式和业务流程设计的业务组织，为业务流程的高效运作提供组织和资源支持。

5、系统工具

通过信息系统、绩效管理等系统工具，提升业务流程的运作效率，保障管理体系的高效运转。

中国制造业只有通过强化内部价值链的管理，建立高效的运作体系，才能在全球产业链中实现从低价值向高价值拓展，才能真正实现从“制造大国”走向“制造强国”。