成本管理：论施工企业项目成本管理

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　　一、施工企业项目成本管理的一般原则

　　(一)成本最小化原则

　　施工项目成本管理的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能变为现实;另一方面,要从实际出发,制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平,同时,应注意确保工程的质量和安全。

　　(二)成本责任制原则

　　为了实行全面成本管理,必须对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责,班组和个人对项目经理部的成本目标负责,以做到层层保证,定期考核评定。

　　(三)成本管理科学化原则

　　成本管理是企业管理学中一个重要内容,企业管理要实行科学化,必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如,在施工项目成本管理中,可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等。

　　二、目前施工企业项目成本管理中存在的问题

　　(一)成本控制意识差

　　工程项目的成本控制,指在工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术方法比较、经济分析和效果评价,对工程中各种消耗进行调节和限制,及时纠正各种偏差,把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来,成本管理意识淡化施工企业的成本管理,还留在经营者这一层,尚未传递到全体员工。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工而浪费人工费,如果技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费用的增加,如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本控制。

　　(二)成本全过程控制不力

　　项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力,很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完善,也起不到控制成本的作用。

　　(三)没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点,前些年成本失控、亏损严重的大形势下,以成本控制为重,是形势所迫,而近两年质量管理成为新的重点,国家在纠偏,企业也要纠偏,否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程,进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付,盲目赶工期要进度,会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量,采用不合理的施工材料和方法,造成工程质量不合格,返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面,发展失衡,都会造成成本流失。

　　(四)非生产性开支居高不下

　　近年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因也有客观原因。客观上,一是企业的生产经营区域不断扩大,自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大,项目部机构设置增加,管理人员增多,各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长,计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上,一是没有严格施行财务预算管理;二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理,费用开支控制不严;三是非生产性固定资产投入大,使折旧费、材料消耗、修理费增加;四是费用开支随意性大,有的超计划标准,花钱存在攀比,讲排场和浪费的现象等等。

　　(五)成本管理方法不合适

　　成本管理侧重于对耗费的控制,忽视成本管理方法的探讨,缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。投标时没有一个较系统的方法去处理投标之前的事务,另外,在施工期当发现投标价格出现问题,施工人员不会有效反映给定标的人,将来也就无法做出改善。各部门分离,各部门着重自己部门的繁忙工作,彼此之间甚少联系,各部门只关心自己内部目标报告和工作,财务会计部的目标是准时提供报表,很少关注报表与其它部门的关系和使用。