说说和ERP的关系
流程管理软件是和流程相关的全部理念、策略、方法、工具的总和,是一个整体概念。ERP,是企业资源计划系统,一方面是业务流程在企业中的IT固化,另一方面也超越流程的一般概念,包括规划和管理企业的资源。虽然流程管理软件比ERP宽泛得多,但并不是包括ERP的全部。
我们可以这样说两者的区别:流程管理软件注重设计,ERP注重执行;流程管理软件是管理,ERP是业务;流程管理软件是动态,ERP是固化;流程管理软件是全部,ERP是部分IT。
流程管理软件也总是和技术高度关联的,现在的流程管理软件也深入到了执行,通过流程管理软件系统不仅仅提供对流程生命周期管理的支持,也可以借助中间件来实现的从流程设计到工作流开发的过程。但是,通常这种流程管理软件平台上开发并不是面向企业的业务系统,也不应该去代替企业的业务系统,而只是一些简单的工作流,以及通过这样的平台实现异构系统的整合。所以,有人说流程管理软件系统会最终取代ERP,我看还不如说流程管理软件系统最终会和ERP实现整合。打个比方来说,如果企业是一台计算机主机的话,流程管理软件是一个主机的制造商,那么ERP就是CPU的制造商。不管理论上是多么可行,主机的制造商也绝不会去用自己的力量开发intel的CPU——道理就是这样。
下面我们跳出技术来说项目实施。流程管理软件项目是一个运营管理的项目,ERP是IT系统实施的项目。流程管理软件是一项长期的工作,ERP是一个阶段性的任务。他们也是两类人来完成的,流程管理软件是管理顾问来完成的,ERP是IT实施人员来完成的。
一个企业在实施ERP之前,应该首先实施流程管理软件,如果不是全部也至少是部分,要首先梳理和呈现和价值链相关的流程。通过这样的流程梳理和呈现,来定义哪些流程需要固化到了ERP中,ERP中流转哪些表单,ERP和手工操作以及其他IT系统之间有哪些接口,ERP要提供哪些数据支持管理决策,ERP中的系统角色怎样进行配置,这些东西清楚了,上ERP就不会出大问题了。而这些都不是ERP本身能够解决的问题,是需要在此前的流程梳理中去完成。企业在引入ERP的时候,实际上也引入了一些固化的流程,另一方面ERP也需要根据企业的现实情况去定制,这对于现实的企业来说无疑是一种变革。变革的是运营的方式,同时也是管理的逻辑。
虽然看起来确实应该咨询在前,ERP在后。但现实是的很多企业,却是ERP走到前面去了,但流程管理没有跟上。这其中有很多原因。首先,成熟的工具总是比理论来得早,来得快;第二,很多企业并不能够明白它们之间的逻辑,而又普遍存在急于求成的思想,总是期待用快速的方式一次性解决管理的问题,对于工具的期待值过高;第三,是咨询界的不成熟造成的局面,他们成长的速度赶不上成熟的工具舶来的速度。
管理咨询这个行业还比较年轻,在摸爬滚打中前行。这应该是一个精英的行业,咨询师应该对于企业管理有充分的、深厚的理解,并且应该具有丰富的经验。经过一个大浪淘沙的过程,这个行业最终会回归一种理性和它的本来面目。企业管理是复杂的系统工程,即使我们是流程顾问,也应该明白战略管理、人力资源、IT规划、体系建设等等管理维度的逻辑,以及它们是怎样在企业中发挥着作用,又怎样结合在企业中形成一个管理的整体。我们帮助企业建立的流程管理体系,最后要必须支持企业的这种管理维度的集成和整合,给出面单个企业的个性化的解决策略——这才是顾问的真正价值。
我们可以这样说两者的区别:流程管理软件注重设计,ERP注重执行;流程管理软件是管理,ERP是业务;流程管理软件是动态,ERP是固化;流程管理软件是全部,ERP是部分IT。
流程管理软件也总是和技术高度关联的,现在的流程管理软件也深入到了执行,通过流程管理软件系统不仅仅提供对流程生命周期管理的支持,也可以借助中间件来实现的从流程设计到工作流开发的过程。但是,通常这种流程管理软件平台上开发并不是面向企业的业务系统,也不应该去代替企业的业务系统,而只是一些简单的工作流,以及通过这样的平台实现异构系统的整合。所以,有人说流程管理软件系统会最终取代ERP,我看还不如说流程管理软件系统最终会和ERP实现整合。打个比方来说,如果企业是一台计算机主机的话,流程管理软件是一个主机的制造商,那么ERP就是CPU的制造商。不管理论上是多么可行,主机的制造商也绝不会去用自己的力量开发intel的CPU——道理就是这样。
下面我们跳出技术来说项目实施。流程管理软件项目是一个运营管理的项目,ERP是IT系统实施的项目。流程管理软件是一项长期的工作,ERP是一个阶段性的任务。他们也是两类人来完成的,流程管理软件是管理顾问来完成的,ERP是IT实施人员来完成的。
一个企业在实施ERP之前,应该首先实施流程管理软件,如果不是全部也至少是部分,要首先梳理和呈现和价值链相关的流程。通过这样的流程梳理和呈现,来定义哪些流程需要固化到了ERP中,ERP中流转哪些表单,ERP和手工操作以及其他IT系统之间有哪些接口,ERP要提供哪些数据支持管理决策,ERP中的系统角色怎样进行配置,这些东西清楚了,上ERP就不会出大问题了。而这些都不是ERP本身能够解决的问题,是需要在此前的流程梳理中去完成。企业在引入ERP的时候,实际上也引入了一些固化的流程,另一方面ERP也需要根据企业的现实情况去定制,这对于现实的企业来说无疑是一种变革。变革的是运营的方式,同时也是管理的逻辑。
虽然看起来确实应该咨询在前,ERP在后。但现实是的很多企业,却是ERP走到前面去了,但流程管理没有跟上。这其中有很多原因。首先,成熟的工具总是比理论来得早,来得快;第二,很多企业并不能够明白它们之间的逻辑,而又普遍存在急于求成的思想,总是期待用快速的方式一次性解决管理的问题,对于工具的期待值过高;第三,是咨询界的不成熟造成的局面,他们成长的速度赶不上成熟的工具舶来的速度。
管理咨询这个行业还比较年轻,在摸爬滚打中前行。这应该是一个精英的行业,咨询师应该对于企业管理有充分的、深厚的理解,并且应该具有丰富的经验。经过一个大浪淘沙的过程,这个行业最终会回归一种理性和它的本来面目。企业管理是复杂的系统工程,即使我们是流程顾问,也应该明白战略管理、人力资源、IT规划、体系建设等等管理维度的逻辑,以及它们是怎样在企业中发挥着作用,又怎样结合在企业中形成一个管理的整体。我们帮助企业建立的流程管理体系,最后要必须支持企业的这种管理维度的集成和整合,给出面单个企业的个性化的解决策略——这才是顾问的真正价值。
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