信息化“避险”为企业再增加一个支点

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对于为数众多的中小企业来说，不仅面临着资金紧缺，生存困难的艰难境地，而且大部分企业对于“信息化”的前景表现出种种顾虑。 近日，联想最新推出的扬天A系列商用PC在第二届中博会上闪亮登场，并一举成为博览会上最吸引眼球的明星产品。

据了解，该款产品是联想扬天系列中的颠峰产品，拥有最高的配置、最新结构设计、最前沿的技术和最领先的应用，是联想专为高端商业用户打造的一款具有划时代意义的商用办公新品。目前为止，该产品已经引起了以温州采购团为主的众多中小企业主的极大兴趣，并连签大单。扬天A系列在首发站就取得了“开门红”，在某种程度上说明，该款产品满足了中小企业最根本、最长远的信息化应用需求，切中了中小企业商务需求的要害。

中小企业陷入“数字陷阱”和“资源黑洞”

对于为数众多的中小企业来说，不仅面临着资金紧缺，生存困难的艰难境地，而且大部分企业对于“信息化”的前景表现出种种顾虑。他们既担心投入大量资源建设成的IT信息系统投资回报周期有限，且无法适应企业形态的快速变化;又怀疑IT信息系统不能完全满足其独特的、复杂的应用需求。

某中小企业主曾尖锐地指出，“中小企业不是不想信息化，而是对信息化加速企业成长的作用持保留态度。”他同时提出了企业信息化在商务应用中存在的三大矛盾：一是企业资源现时投入与持续投入的矛盾，即信息系统不能一劳永逸;二是商务应用需求与厂商解决方案之间的矛盾。表现为信息系统不能即部署即用，或信息系统超出了员工的应用能力和企业现有的软硬件平台;三是企业当前发展与未来发展需求之间的矛盾，表现为信息系统不能轻松升级。

从大部分已经构建了基本信息系统的企业来看，对于信息系统最重要的组成部分——电脑微词颇多。首先，由于大多数电脑在稳定性、安全性方面达不到要求，因此在运行过程中经常出现这样或那样的问题，如病毒攻击、硬盘损坏、拆装麻烦、高温死机等等，经常造成用户数据丢失，损失无法挽回。而企业为了维护或恢复电脑正常运作，需要支出巨大的成本、时间和精力，这对于正处于高速发展阶段的中小企业来说无异于雪上加霜。这种现象也反映出，电脑在提高企业办公效率的同时，亦形成“数字陷阱”，一旦企业陷进去，将付出昂贵的代价。

其次，即使企业目前的信息系统满足了现阶段的需求，但由于中小企业的发展瞬息万变，因此现阶段的信息系统往往无法适应企业形态的快速变化，不能满足日后复杂的应用需求。仍以电脑为例，在WinXP时代，员工的电脑操作系统可能只能停留在Win2000甚至Win98的原始阶段。企业几年前采购的电脑跟不上软件发展的步伐，已经成为企业的普遍现象，由此造成企业的资源不能合理、有效的应用，形成了“资源黑洞”。伴随企业的发展，黑洞将越来越大，对企业成长的牵绊也会越来越明显。

综观中小企业信息化应用现状，大多数描绘得天花乱坠的所谓“定制化方案”其实只是厂商闭门造车、谋取高利的噱头而已，实质上会将中小企业引入“数字陷阱”和“资源黑洞”。这种现象说明，当前的信息化解决方案其实还不能全面、有效地解决用户的实际问题，更未能考虑到用户长远发展的需要。

避险：为企业再增加一个支点

IT行业无疑是一个前途光明的产业。但是，整个行业的前途光明并不意味着每个企业都会有同样美好的前景。无数风光一时的IT企业现在已销声匿迹。著名的王安公司就是一个最好的例子。在中关村，这样的例子更是不胜枚举。更何况，IT行业的自身发展必然也有不同的周期，周期带来的波动性也促使企业的领导者思考如何规避行业风险。

在联想集团和神州数码两个公司都处在行业领先地位的时候，柳传志就一直在思考这个问题。他担忧两家公司的行业相关度太高，不能保证给股东带来稳定的回报。当行业不景气的时候，联想股东的收入风险就会加大。作为例证的是：在2003年，神州数码第一季度亏损1.5亿港元。这一年，联想控股没有从神州数码得到任何红利，股东感受到风险和压力。

在联想控股有了多元化的产业布局后，其收入来源会变得分散而不是仅仅依赖于IT产业。这样，股东对于IT行业的联想电脑和神州数码的要求就不会过分谨慎。两家公司从而也可以在采取行动的时候不会过分小心。行业的特性决定了机遇稍纵即逝，股东对企业的松绑会给企业带来更大的灵活性，也会有助于企业的长期发展。

时值今日，联想控股的产业布局已经轮廓初现：除了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地以外，投资的银行、物流、餐饮业务都在逐步展开。联想控股已经搭建了一个横跨IT、房地产、金融等多元化的业务平台。对于中国玻璃的上市，联想控股总裁柳传志评价说：“这是联想在中国市场从IT业逐渐跨入传统产业的一个标志。”

孙子兵法开篇言之：“兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”兵，是一个国家的大事。战略则是一个公司的大事。对于一家公司而言，战略层面的风险是公司最大的风险。如果战略层面没有想清楚，那么做得越好、走得越远，可能带来的风险就越大。

取舍：你在圈内算老几

国内的很多企业家都以GE作为企业的努力目标。GE是一个少有的多元化经营500强企业。作为成功的企业管理者，GE前老板韦尔奇把企业做得非常成功。他最重要的一个理论就是公司战略的“数一数二”原则，即制订一切战略的原则应该是，必须在这个行业里做得最好，而不是在一个竞争激烈的环境做一个中等企业。

这个战略出台的背景是因为GE的很多产业面临来自日本企业的强力冲击，为了全力发展自己的优势产业，韦尔奇提出了“数一数二”原则。而伴随“数一数二”战略口号的提出，GE对旗下大部分不具有竞争优势的产业进行整顿、出售或者关闭。在最初的两年里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元资金。而且，GE从不把出售资产获得的收益用来提高公司的竞争力。“数一数二”理论的精髓在于企业目标的集中，提高公司核心竞争力。GE看似分散的多元化，却始终有一个强大品牌和管理的共享。

反过来看跨入新行业的企业，往往是被新行业的发展空间所吸引。在新的行业中，企业的规模不要说做不到“数一数二”，就是连“数三数四”能做到的也是少数。我们也并非完全迷信韦尔奇的这个原则。但是，公司管理和发展的道理都是相通的。很多公司的发展战略很难让人看出一个清晰的脉络。如果四处出击，尽管在短时间内会取得小胜仗，但如何能够取得长期胜利呢?

方正集团董事长兼总裁魏新比较欣赏GE的模式，认为GE在每一个进入的领域里都能够控制得非常好，这样一来企业的综合规模就很大了。他表示，要做到这一点，关键要看企业有没有这种控制能力。以往很多企业多元化的失败大多是因为不具备条件而强行扩张所致，“企业经营不能像狗熊掰玉米棒子，掰了这个就把那个扔了”。

比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰对于比亚迪涉足汽车产业充满信心，他的这种自信来自经营电池业的成功经验。他说：“我们用了不到10年的时间，从20个人起步，做到电池业的世界第二，明年世界第一也将是我们的囊中之物。在汽车业，我们的目标是10年内成为内资品牌的老大。”

IT业资深分析师谭晨晖对忙于进行跨行业并购的企业决策者们提醒道：“缺乏长远考虑的多元化，虽然在短期之内能够使企业规模获得较大增长并获得较高的利润，但从长远来看，企业整体的成长性会受到挑战。在偿到短期高额利润的甜头之后，对企业发展的损害将日益显现。”(硅谷动力)