做品牌的两种决策模式基地式和布局式

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 　　做品牌的两种决策模式基地式和布局式

　　一种是基地式，选对区域，一般具备领袖特质，在相当长时间内，把这个区域做深做透，做成小池塘中的大鳄鱼，这更象是建立实验区一样，把一种模式充分做出成熟的模板来，再往外延伸。文档管理软件这是比较保守安全的做法，这种做法的节点是小火苗的生长质量。

　　一种是布局式，跟第一次土地革命时期一样，到处星星点火，从中培养大火苗，

　　只要新火苗的增速快过老火苗，那这个游戏就可以玩下去。这个游戏的大节点是外部资本的参与度的高低，小节点是小火苗的成活率。企业实际上在内外两条线上作业，所以对人的性格和心理的要求很高。所以，要有杀气。

　　两种方式从价值链构建的完整性上来说，都是要建立完整的利润和费用回路的，也就是说在业务流程上是绝对完善上，两者是“小而全”和“大而全”。

　　假如当初没有全国性的革命高潮、各地的根据地、特别是陕北的根据地，中央苏区就不可能有长征后，在陕北的重生;而反过来，假如没有当初中央苏区的存在，全国性的局面就不可能有很好的发展。我认为这是解释两个模式的关系的视角。

　　下面大体来说说两者。

　　布局式讲究的是速度，是整体是全局的势能氛围，给人印象是有实力有魄力，价值感容易做出来，在撬动资本方面和业务立项方面能够获得更多的支撑，但是缺点就是，这是个大战役，需要遵循战役学的“快慢原理”，决策规划是重头戏，而且一定要充分充分再充分，要把各种要素都想明白，要素之间的匹配关系都弄清楚，在业务上借鉴动车组和上海新建的国际金融中心的模块化建设思路，还要把关键要素的误区陷阱等都明确出来。

　　值得提示的是，由于是大战役，要素和业务模块一定很多，因此，需要决策者在决策时候，在“事情”全局中抓出影响全局的“问题”龙头，牵着龙头走就可以贯通整体。

　　其实布局式是在短时间内，依靠现有的资源，吸纳其他资源，建立更多数大小不一的基地，就跟我们拿柴火堆点火一样，当我们从一个点点火的时候，成败的风险是50%，而多点生火的时候，失败的风险就成倍降低。同时，气势起来之后，容易产生资源的吸附效果，就象龙卷风一样，你的动能是很大的。

　　这种方式国美其实在用，快速布局全国，但是任何东西都有个度，当我们自有能力、吸附的外部能力以及盈利能力之间超越某个边界的时候，就要有刹车的准备，练好内功，再规划下一阶段的扩张布局，青岛啤酒对中国啤酒行业的业务整合就是走的这个过程，其实青岛啤酒的最佳战略搭档是：彭作义+金志国。彭作义是战役布局高手，但是可能不舍得刹车，而飞出企业的设计极限，出现现金流危机，金志国在管理上是好手，及时的为青岛的扩张战略刹车，稳定下来扎实管理内功。同样的事情出现在联想身上，联想的刘传志和接班人之间也有这种扩张—管理—再布局的轨迹。

　　这个道理其实很简单，你饭量就那么大，一直不停的吃，不消化，不排泄，你总有个极限。吃是扩张布局，消化是抓管理，稳定盈利创新盈利模式，排泄是评估筛选，不要穷人收破烂，到手的都是好东西，不舍得扔，那些坏的就要挑出来扔掉，这是好汤里的老鼠屎。

　　国美的航空母舰在盈利模式上是比较单薄的，这凸显扩张之后的管理危机。

　　基地式的好处是小康生活，但是缺少品牌势能，顶多做到个诸侯，商业模仿会将扩张的成本在一两年内抬高，就跟当初的

　　“盘中盘”引起的买店一样，把一个店的进店费抬到几百万的高处，到时候，你不进，就没有业绩，你进了就没有利润。很麻

　　烦。我们往往以为在基地里面可以探索出一套模式出来，再出去延伸，好象很安全，其实，天下就没有模式，只有问题，所谓模式是你解决你现阶段的问题而出现的，当模式成型之时，也就是模式过期之际。