天津OA信息化的起点
天利公司的肖总最近比较烦。
自从前一段时间参加了一个知识管理的座谈会之后,他就开始意识到作为高科技企业的天利公司,必须尽早启动知识管理项目,以进一步提高公司的效率和竞争力,巩固在市场上的地位。向来谨慎的肖总希望能在小范围内先试点一下,那么应该先从哪个部门入手呢?
说起销售部门,最需要的知识就是营销思想、市场理念、销售技巧,但是这些东西看不见摸不着,与个人的主观能动性有很大的关系,启动起来颇有困难,不行;说起研发部门,技术出身的肖总一直把研发当作公司的核心,竞争对手一直对天利的技术虎视耽耽,在研发部推广知识共享也许有泄漏核心技术的可能,也不行;不然的话,从人力资源、行政、财务入手?这几个部门毕竟与公司主营业务没有太多关系,也没什么意义;试试技术服务部门?肖总突然想起刚刚入职的技术服务经理小于,他是个精明能干、善于思考的小伙子--何不找他谈谈?
听了肖总的简单介绍,小于有些兴奋:“经过这段时间我的观察和了解,我感觉技术服务部目前最突出的问题就是资源的重复利用率比较低,尤其是资料积累方面。比如售前服务,在编写技术方案的时候,需要的时候找不到参考范例,只能一字一句从头写起,效率低下,其实不是没有,是谁也不知道在哪儿;而有时候又过分依赖好不容易找到的一两个范例,进行简单的修修补补就成为新的方案,搞出来的东西像万金油,用到谁身上都行,不能充分反应客户特有的需求。其实只要有足够的积累而且比较容易访问的话,就可以解决这个问题,共性的东西只需简单编辑就可以,而在针对客户的个性化需求方面就可以多下些功夫。在售后服务方面,表面看起来大家都很忙,但是大部分时间都在处理来自不同客户的重复问题,压力大,效率低。如果把大家现有的各种问题、资料、知识和经验收集整理一下,集中在一起就会好一些,首先个别人遇到的问题和产生的解决方案可以为大家所了解;其次整理成适合客户使用的文档,就可以节省时间,改变被动局面,必要的时候甚至可以放到网络上共享给用户。如果能在这个基础上以知识管理试点的形式进行,就比我原先的设想还要高一个层次!”
肖总对小于的回答比较满意:“你们部门虽小,也是五脏俱全啊,技术水平也不比研发部门差。要说产品的实际操作经验,这里面既有技术指标、操作方法、使用技巧、常见问题等显性知识,也有以经验为主的隐性知识;技能方面,客户沟通技巧、服务技巧、演讲技巧、书面表达能力等等,类似于销售部门那样的隐性知识含量在技术服务部也比较高。既有显性知识,又有隐性知识,这样才可以起到试点的作用,也能更好地为今后在全公司范围内推行知识管理探探路子。”
肖总的思路开始活跃起来:“除此之外,在技术服务部进行知识管理的试点还有这样几个有利因素。首先,技术服务部本身已经有了比较成熟的想法,愿意并且希望做好这件事,这种主观愿望对试点成功是至关重要的。其次,你们的需求比较明确,前期工作可以集中在售前的技术方案范例、模板,客户问题解答,技术经验等方面,原来有一定的基础,比较容易启动。第三,技术服务部所涉及的知识以产品应用为主,和核心技术关系不大,我也就不用太考虑技术保密的问题了。最后,可能也是最重要的一点,知识管理对我们这样一个高新技术企业的重要性是不言而喻的,我们一定要搞。因此,试点的意思有两层,一是通过小范围的操作摸索一些经验,毕竟是新鲜事物,可借鉴的东西不多;另外,就是通过一次成功的试点给大家树立信心。技术服务部有这么多有利因素,那就一定要成功,而且要是由你这样一个新人组织成功的话,那就更有特殊的意义了!”
“肖总,谢谢您的信任。技术服务部有完善的考核机制:大的有客户满意度,服务成本核算;细的有平均响应时间,问题一次解决率,电话接通率,服务态度,技术水平评价等等。有了这些具体的指标,我们就可以通过前后对比,比较准确地衡量实施知识管理的效果,计算投资回报,这样不就更有说服力了吗?”
“对,是这样的。我们的宗旨就是知识管理,服务先行。你就放手干吧,我会从各方面给你支持。”困扰自己好多天的问题终于得到了解决,肖总的心情开朗了许多,“小于,你先写个方案给我,我们讨论一下就开始行动吧。知识管理,服务先行,我想还有另外一层意思--知识管理不仅是收集和积累一些知识,我不希望我们的成果是一堆存在计算机里的摆设,我们要让这些知识充分利用起来,真正为公司的员工、为我们的客户服务,这可是你们技术服务部门的强项啊。”
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