net.com公司的生存链

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Jeff Range先生，一个土生土长的英国人，他在2002年加入net.com。Jeff Range的职业生涯始于马可尼航天军品系统公司（Marconi Space and Defense Systems），在那里他是一名工程师，之后他又服务于加拿大和美国的电信公司。期间，他还在新桥网络公司（Newbridge Networks）从事几年的主管工作，后来这家公司于1999年被阿尔特人公司（Alcatel）收购。Jeff Range先在net.com从事了两年的技术工作，后来晋升为公司的运营副总裁。

Murphy：在近些年整个网络设备行业不景气的情况下，Net.com无疑是一个幸存者，你们是怎么做到这些的呢？

Jeff Range：是的，net.com到如今已经有了21年的历史了。在20世纪80年代末，90年代初，它是一家很有名望的公司。那时，它几乎就是网络设备行业的标杆。所以，如果您是一家全球性企业，我们的设备就成为你们沟通的必备工具。那时，我们的客户从我们这里购买网络设备，然后再从电话公司租借线路。到了90年代中期，电话公司意识到这样做使他们丧失了很大的利润，所以它们也决定购买设备，为那些大企业提供服务。此时，网络设备市场的运作模式发生了重大的变化。这时，Net.com就把它的市场转向了一级承运商（Tier One carrier）和联邦政府。对于Net.com来说，这既是一个好消息也是一个坏消息。不好的是，我们针对Tier One的产品开发相对比较晚，所以我们没有赶上竞争对手在90年代所经历的繁荣时期。然而，我们把市场重点转向联邦政府也使我们保住了自己的市场份额。从2002年至今，市场处于严重的低迷时期，我们的业务不但没有削弱，且呈增长态势。

我们每年的营业额在1.3到1.4亿之间，其中大约有75%的营业额来自联邦政府。我们有三类产品平台。第一类是Promina，它在我们的业务中扮演“金牛”的角色。我们把Promina销售给政府部门和军事机构。您在阿富汗、科威特和伊拉克所看到的中央指令和通信系统都是我们的设备。

我们还有其他两款新产品。一种被称为SCREAM，它是服务和管理创新的代表。我们将其定位于一级承运商（Tier One carrier）的宽带集成市场，所以我们在DSL宽带部署上能够提供端到端的服务。我们的第三种产品是SHOUTIP，这是一种voice-over-IP（VOIP）产品。从供应链的角度看，每一种产品对我们来说都是不同的挑战。我们的运营策略是：按照我们所要匹配的产品类型、需求类型和供应类型，采用差异化的供应链管理方法。

Murphy：当你加入Net.com的时候，你所担心的供应链问题是什么？

Jeff Range：基本上，我发现我们的供应商是完全分散的，每个供应商都向我们供应很少的组件。如何对这么多的原材料进行统一规范，以及如何在主要的原料供应商和主要的技术供应商之间进行协调，这些都是我们面临的挑战。因此，我们必须进行大量的分析，真正地了解我们的收益来源。

然后，我不得不考虑组织模式。以前，我们的组织模式就是为了达到一个目的——得到一个更好的合同条款，并向合同制造商推卸供应链责任。从组织的观点来看，合同制造商是我们唯一能直接接触的。所以，对于合同制造商之外的供应链参与者，我们毫无了解，对他们也没有影响力，且对存在的责任以及市场的发展趋势没有真正的了解。所以，我们要做的第一件事就是转换组织模式，确立与主要技术供应商和原料供应商的直接关系。

这非常重要，因为我们正在努力削减我们的产品成本。我们所采取的方法是对我们的设计团队施加影响。我们认为：如果供应商不能够在成本节约上给我们提供一个突破性的方案，产品设计就不能让它们来做。所以，我们采用了现行的组织模式，这一模式能够真正地影响产品设计和前期成本。每年，我们与战略供应商签订的年度协议都是围绕着如何使产品设计和产品成本达到平衡来进行。我们认为针对成本的协商应该是在产品设计阶段，而不是产品生产阶段，所以这是我们要做的第一件事情。

Murphy：那么您们所要做的第二步又是什么？

Jeff Range：我们要做的第二件事情是试图处理以前我们所遇到的、非常棘手的需求问题。同时，在商业规则的基础把我们的供应和需求的优先级进行划分。您只要细心观察当今市场上的管理应用系统，特别是MRP系统的功能，您就会发现MRP系统完全能够根据数量、日期和备货期的要求，使您实现供应与需求的最佳匹配。但是，我们必须要做的事情则是向具有不同优先级的订单分配供应。这对我们来说是一个问题，因为联邦政府有一个额定订单系统，也就是我们所知道的DX或DO订单。如果你接受联邦政府的DX或DO额定订单，那就意味着这些订单必须优先完成。所以，如果我们获得了DX或DO订单，我们必须优先履行这类订单。

除了MRP系统外，我们没有任何可行的方法可以解决订单的优先级问题。我们所实施的解决方案是由Valdero公司提供。这个方案使我们能够及时掌握订货情况，并根据我们在某个特定时期的业务要求进行运作。因此，我们可以通过优先完成DX和DO订单，履行我们和联邦政府之间的合同义务。

Murphy：你也使用Valdero公司的方案来评估是否应该接受订单吗？

Jeff Range：实际上，我们应用Valdero公司的方案来完成订单承诺（Order Promise）工作。我们可以通过它来了解当前的订货情况，以及应该调整哪些供应。我们在任何时候都可能接到DX 订单或者优先级更高的订单，这些订单会使当前地供应链平衡状态完全失调。这正是我们使用Valdero公司的方案所要解决的问题——让我们充分了解这些具有更高优先级的订单对整个供应链所产生的影响。

Murphy：您们是否还有第三步呢？

Jeff Range：是的，我们正在着手第三步计划——掌握供应链上的需求信号和供应信息。如果你能够利用图像描绘出整个供应链上的供应需求信息，你就发现这条图像基本是一条正态分布曲线。拿net.com来说，我们掌握大量的订货信息、产品成本信息以及库存信息，等等。但是，针对供应信息和需求信息，我们就知之甚少。就外包业务来说，当我们决定和合同制造商合作时，我们所掌握的相关信息就更加不足。所以，作为第三步计划的一部分，我们将实施两个项目：一个将着眼于如何获得更多的需求信息；另一个则着眼于如何通过合同制造商获得更全面的供应链信息。

Murphy：那么，这些工作你是如何着手的呢？

Jeff Range：我们把需求信号划分为一个三行三列的矩阵。我们把零部件划分为三种不同的需求类型：Rogues, Runners 和 Repeaters。很明显，Runners类零部件是我们每天、每周、每月都要销售的产品。如果这星期我们卖出很少的产品，我们可以下星期再卖出去。Repeaters订单没有Runners那么频繁，但是尽管如此，这类需求确实是在重复发生，或许一个月一次，或许一个季度一次。Rogues类型的产品需求是最不稳定的。我们这星期可能收到100单位的订单，但可能又要等到半年之后，才第二次接到10单位的订单。因此，每种需求都需要不同的供应链策略。

矩阵的另一端描述的是合同制造商所要承担的事务。我们将其事务分为：Fixed、Flex 和 Forecast三种。Fixed就表示我们希望合同制造商购买原料，并承担制造作业。全部的风险由我们来承担。如果是Flex，那意味着我们想要合同制造商对供应链上的物料进行管理。如果是Forecast，那表示我们只希望他们准备那些备货期较长的产品。

所以，通过Rogues、Runners、Repeaters 和Fixed、Flex、Forecast矩阵（3R/3F），我们能够了解我们所预期的供应链责任和义务。对我们来说，最大的挑战是如何将这种概念转化成实际的供应链运作。所以，我们打算做两件事情：（1）开发我们自己的内部软件以处理和管理3R/3F矩阵；（2）寻求第三方供应商，已将这个3R/3F贯彻到实际的供应链中。

Murphy：实施这些方案能不能获得一些可量化的效果呢？

Jeff Range：在实施Valdero的方案前，我们默认的订单完成期是20天。并且按照这个时间，我们也只能满足30%的订单。现在，我们的准时交付率达到85%。我们废除了默认的订单完成期，因为我们的供应基本上都是由客户需求或者预定的优先级决定的。我们把库存从1900万美元降到了900万美元左右，这也是提高供应链可视性的结果，所以，我们能够废除大量的缓冲库存。在优先级的划分上，我们也能够做得的更好，我们希望合同制造商能够按照我们设定的优先级制造产品。[原创：供应链导讯网（SCLead） 2005年5月30日]