重组运维中心的“四项基本原则”

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不过，要是哪个公司忽视了运维中心，它就得自食其果。弗雷斯特研究公司的分析师Chip Gliedman说：“要是你没有建立及完善运维中心，事实上从长远来看这会让你花更多钱。”不断削减运维中心的预算最终只会适得其反。“如果你把预算削减到最低程度，那就没有了处理诸多任务的能力，譬如可用性测试、文档测试以及能在将来尽量减少支持电话的其他许多任务。”

值得庆幸的是，许多公司已经意识到良好技术支持的重要性，于是积极致力于重组运维中心。促使运维中心进行重组是多种因素综合作用的结果：

许可证合并――许多公司在过去十年已经购买了三到四种主流的运维中心工具，现在正面临“合并许可证及组织”的问题。

技术吸收――眼下，企业正处于技术吸收曲线、而不是技术发展曲线的中间。人们在2000年到2002年购买了过多的技术，现在他们仍在吸收消化，等再度掀起购买热潮恐怕还得过两年。鉴于许多公司在吸收技术而不是购置技术，现在是“让基础架构定型的大好时机。”

从临时流程改为正式流程――过去一年左右出现了新一代的运维中心工具，它们都基于比较正式的流程模型。这些应用软件使得运维中心的管理从临时流程变为定义更加清晰的工作流程。随着许多公司竭力改进变更管理，他们声称“让我们加强工作流程的正式性吧”。

这种转型遇到了阻力，因为它可能会增加费用。Gliedman表示：“如果你为临时处理的任务添加流程模型，实际上就会增加管理费用。人们会质疑为什么要这么做，至少一开始是这样。”

但从长远来看，比较正式的流程能让运维中心更顺畅地运行，从而更好地应对需求变化及其他压力。“设想一下，如果空中交通管制系统采用临时方式来运作，在短期内运转会很好。但只有建立一套明确规范的流程和程序，才能让系统在困难的形势下应付自如。”

Gliedman在全面研究运维中心的结构后，列出一份清单，提出了重组运维中心“必须要考虑”的四项基本原则。

集中化管理

大公司的运维中心通常存在一个问题，那就是它们趋向于被割裂为独立的部分。当出现企业并购、开办新事业部或设立外地办事处等情况时，每个部门各自都有自我管理的运维中心。

这种状况轻则导致效率降低，重则带来长期的资金负担。这些各自独立的运维中心需要双倍资源，并阻碍了知识共享。每个不同的运维中心处理问题的效果也不一样――这意味着一个部门遇到服务响应的难题，而另一个部门却得到了很好的支持。

集中化管理可以缓解这些问题。如果有一个集中管理小组，“首次联系就解决问题的比率将整体提高，解决时间将缩短，因而部门之间把问题推来推去的现象会减少，”Gliedman强调，“实际上，你可以让IT运营部门的副总裁负责监管一切，而这位副总裁下面又有多个主管或者副手。”

分散资源 个性支持

虽然公司的所有运维中心都应当加以集中管理，但为每个部门提供各自的服务支持中心仍是个好主意。以运营交易场地和呼叫中心的公司为例，这两个部门就需要非常不同的运维中心。

但是，一家公司各个运维中心所需的资源不应集中在同一个地理位置，它们应当分散在整个组织中，以便实现最大程度的个性化支持。

譬如说，集中所有的软硬件支持资源毫无效率，它们应当按需分配。“如果你准备支持交易场地，我会主张你把所有需要的软硬件资源集中在一个部门，包括支持硬件的人员。” Gliedman介绍道。

集中存放支持资源的问题在于，员工最终会找到变通办法。例如，远程用户要是觉得集中支持这种体系无法及时满足自己的需要，就会设立自己的技术支持部门。

顾及别人的情绪

在重组运维中心时，你势必会伤及某些人的自尊。Gliedman说：“只要进行重组，人们首先就会想到：‘谁走运了？谁遭殃了？’哪个同事如今在某人手下工作？”一揽子声明和宣布取代不了个别联系、个人职业规划和咨询以及坦率沟通。记住：少数几个不满现状的人会毁了精心制订的计划。”

最棘手的方面就是，一次深入全面的重组有时候需要聘用及开除人员。Gliedman想起自己咨询过的一家公司，当时他们正在重组运维中心。这家公司的人向他倒苦水：“我们正在寻求变化，并且竭尽了全力，但人们对运维中心的看法糟透了。很难开口要更换员工，但有时你又不得不这样做。”

谈到取得员工的信任，对人员变动的看法有时候与变动本身一样重要。最终用户可能不觉得保留了组织原状、但改动组织下面的流程或者结构是一种改进。遗憾的是，可能的确需要新员工或者新经理了。“某些时候，你不得不实施这种变动，只是要为重新取得信任而作好准备。”

让用户知道成本效益

有时候，降低成本的需要迫使企业缩减运维中心的预算，这点可能别无选择。在这种情况下，企业员工所得到的服务支持质量势必会降低。Gliedman建议，最好把根本的经济原因告诉这些员工。向他们解释时要采用对方容易明白的话，譬如这么说：“我们有两个选择：要么开除三个人，要么降低服务支持质量。”

Gliedman举了个例子：一家公司聘请了运维中心承包商，把响应时间从4小时延长到了48小时，结果四年下来节省了4000万美元。因为员工知道这种做法的意义所在，于是坦然接受，甚至配置了备用PC，用于短期紧急情况之需。无论从短期来看，还是从长期来看，通知受影响的员工都比较明智。“他们仍会抱怨，但他们会理解的。”(it168)