宝岛眼镜信息化怎么做

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2002年宝岛眼镜公司提出了39＋1＞40的战略，号召每个部门、每家店每周40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考企业未来面临的重大机会及执行策略。39＋1＞40战略的基本涵义是把事务性工作交给IT系统去执行、管理，腾出管理者的时间和精力考虑企业未来战略、未来市场商机等。如何实现39＋1＞40？

重新分配企业权力

宝岛眼镜集团成立于1981年，总部设在我国台湾省。在台湾省有300多家连锁店，是除日本以外的亚洲第一大眼镜连锁集团和全球第十大眼镜零售企业。1997年，宝岛眼镜开始拓展祖国大陆市场，陆续在福建、天津、湖北、江苏、黑龙江等地开设了100多家零售连锁店。宝岛眼镜有一个雄心勃勃的计划：到2010年前在祖国大陆开设超过3000家连锁店。为了实现10年内在祖国大陆开设超过3000家连锁店的雄心勃勃计划，宝岛眼镜于2001年10月开始实施SAP零售业解决方案，随后又实施了客户关系管理系统、供应链管理系统等。

企业内部管理简单的说，就是管住人、事、物。经过四年多努力，现在宝岛眼镜公司的“物”统统由IT系统管理，百分之六七十的“事”由IT系统管理，企业管理层的主要精力是培养人。有了稳定的IT管理平台，再培养出合格的管理人才，管理人才把IT管理平台复制到全国各地，就实现了比竞争对手快得多的发展速度。2001年前，宝岛眼镜在祖国大陆的扩展非常迟缓，实施完ERP后企业进入了发展的快车道，最近三年连续保持在50%左右的发展速度。在企业规模快速成长的同时，企业利润也持续增长。2001年前宝岛眼镜公司每年的毛利率增长在1.5％左右，通过优化商业模式及企业政策调整，最近三年毛利率年增长速度高达6.5%。

信息化不仅改变了宝岛眼镜管理的重点，还改变了公司总部和分公司之间的关系。从总部和分公司关系的角度说，宝岛眼镜公司大致经历了三个发展阶段。第一阶段是“军阀割据”。实施ERP之前各分公司几乎是“军阀割据”，总部无法知道各分公司在做什么，财务报表不仅滞后于企业经营，而且存在虚假现象，企业根本无法实现大规模扩张。

第二阶段是“中央集权”，当信息化建设达到一定程度的时候，各分公司的权力基本被收归总部，不仅各分公司的管理者有很多抱怨，而且市场营销也出现了一定程度的反弹，主要表现为分公司对当地市场的反映速度变得迟缓。尽管实现“中央集权”的过程极其艰难，通过一次又一次的协调会议，最后还是把各分公司的主要权力统统收归总部。

第三阶段，把采购、营销等权力归还分公司，建立“中庸”管理模式。为提高市场反映速度，2003年宝岛眼镜又把采购权、营销权等慢慢归还给了分公司，与此同时强化了企业内部审计制度。实施信息化管理后，出现了一些富余财务人员，于是宝岛眼镜公司把这些富余财务人员由事务性工作转为指导性工作，成立企业内部审计部门，在“中央集权”和“军阀割据”这两种比较极端的管理方式中间建立一种比较中庸管理模式。

通过信息化宝岛眼镜公司总部大胆地放权，但并没有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，还增加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。宝岛眼镜公司CEO王智民说：“总部的功能在于提升各地区的战斗力，而不是‘管’他们。我们已经取得了矛盾点的平衡，现在总部比以前受欢迎多了。”

与潜在客户沟通

企业上信息系统的初期目标往往是加强内部控制力，但如果IT系统仅局限于增强内控能力，它的战略价值将很低。企业的IT系统必需能够强化企业的竞争力及业务能力，才能算的上有战略价值。在erp系统调研及规划时，宝岛眼镜公司就把IT系统如何增强公司竞争力及提升业务能力设计在中期规划中。ERP系统上线后，宝岛眼镜开始整合顾客资料，目前宝岛眼镜共有超过150万笔最终用户资料。消费者的消费习性也可以透过IT系统做简单分析，企业和消费者之间的互动，也因为有了顾客资料而大幅度增强。

据介绍，实施ERP之前宝岛眼镜公司的顾客资料都是“手抄本”，分散在全国各地的眼镜店。当一位顾客从北京到厦门，宝岛眼镜公司需要繁琐的手续才能将客户资料从北京调到厦门，为顾客进行再次服务。ERP实施之初，宝岛眼镜公司就把客户资料全部存放在一套“中央集成”的系统内，全国的营业店都可以方便地调用全部客户资料。把客户资料集中在一起，不仅大大提高了各营业店的客户服务效率，还可以从市场营销学的角度细分顾客需求。目前，宝岛眼镜公司把其客户分为八大类，然后详细分析不同类别的客户对商品的差异需求，给客户提供差异化服务。

现在，宝岛眼镜又把目光转向了寻找、发掘客户新价值。眼镜行业比较特殊，顾客周转速度比较缓慢，大约是三年半周转一次。也就是说，今天一位顾客到宝岛眼镜店配眼镜，下一次再见到他可能是三年半以后了。如何缩短眼镜店和顾客之间的时间呢？因为三年半的时间有可能顾客已经把宝岛眼镜忘掉了。从市场营销学的角度说，要让顾客成为宝岛眼镜的长期客户，必须缩短时间落差，把三年半缩短成两年、一年甚至半年。为了缩短与顾客交往的时间落差，宝岛眼镜公司实施了CIT策略。王智民说，CIT策略分两大部分，一是通过把顾客分成八个不同的群体，针对每个类别的客户进行不同的营销，二是发掘新的客户群，不断和现有客户及潜在客户沟通。手段之一利用宝岛眼镜的信息系统以及技术手段，与中国移动等电信运营商合作，定期地跟现有客户进行沟通，不断地提醒客户，您的眼镜什么时候需要保养、如何保养等。手段之二是利用网络和潜在客户群沟通。2004年中国网民已经过亿，其中网络游戏玩家就有2700多万人，2004年宝岛公司又尝试着跟网络游戏公司互动，通过宝岛眼镜公司的“平台”(零售终端、信息库等)和网络游戏公司配合，把宝岛眼镜的营销信息传达给互联网上的游戏玩家。

IT的“未来战场”

经过两年多的努力，宝岛眼镜的39＋1﹥40的战略早已实现。按照王智民的估计，现在的效果差不多是35＋5﹥50。宝岛眼镜公司的员工现在已经无法离开系统作业，愈是高级主管，系统的利用率愈高，透过系统而做决策的效果也愈来愈明显，整个企业都在信息系统内“呼吸”。王智民说，宝岛眼镜的未来目标是希望在三年内实现30＋10﹥80的目标，让IT系统不再仅仅是高级管理层运用的平台，要把更多的信息交由前端的员工运用，使工作更能贴近顾客、服务顾客的需求，最终用“信息化带动商业化”。

未来几年IT将给宝岛眼镜带来什么变革？从战略角度说，首先IT是宝岛眼镜公司收购、合并企业策略的重要、高效支撑工具。2005年宝岛眼镜公司成立了一个新部门，类似于军队的特种兵体系。该部门主要有两大功能，一是哪家分公司需要辅导的时候，该部门要马上冲上去；二是宝岛眼镜合并、收购一家公司时该部门要派员工到这家公司完成收购工作，把对方的IT系统“吃”到宝岛眼镜的信息系统里。其次是知识管理（KM）。近几年，宝岛眼镜在祖国大陆实现快速发展，主要原因是宝岛眼镜有非常强大的培训体系。眼镜是一个拼速度的行业，发展速度越快，人才越缺乏。如果宝岛眼镜培养一个总经理的时间只要两年，竞争对手需要五年，宝岛眼镜就比竞争对手快两倍半，企业发展速度理论上也要比竞争对手块两倍半。宝岛眼镜通过信息系统把以前的经验和培训系统链接起来，进一步加快人才培养速度。第三是加强客户资源管理。收集顾客资料相对比较容易，但要挖掘客户需求需要不断改善系统能力。随着市场竞争加剧，客户需求也越来越个性化，如何给顾客提供更好的商品，提供更贴切的服务？王智民认为，未来信息化的重点之一是加强商业智能（BI）管理，进一步发掘现有、潜在顾客未来的真正需求。

点评：宝岛眼镜公司把IT战略和企业愿景战略结合起来，不仅可以减少企业对未来竞争的焦虑，还能为企业了解未来市场竞争中的潜规则、运营模式的变化提供方向，是典型的采用未来型IT战略的企业。信息化不仅改变了公司总部和分公司的关系，革新了企业组织结构，而且通过IT不断挖掘现有和潜在客户的未来需求，从而逐渐改变了企业竞争的基础。(it168)