双汇集团：资产“转”出高收益率

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“我们的信息系统能追踪到每个双汇联销专卖店的ＰＯＳ机上开具的每张单据。”刘小兵身兼双汇集团CIO和双汇软件公司CEO，清晰地向记者介绍着一根双汇火腿肠的来龙去脉。他所言非虚，顾客在双汇门店购买的每一根火腿肠，都会瞬时反映到总部的信息平台。双汇连锁店在全国超过400家，但集团高层每天只需轻点鼠标，就能立即知道千里之外任何一家连锁店的销售状况，而过去则需要几个星期。

“每三到五分钟，我刷新一次，销售数据就有所不同。”双汇软件公司的研发人员张剑鹏向记者演示了双汇集团管理信息平台的实时统计和监控功能：采购、屠宰、配送、运输、门店销售等整个产业链上各个环节中的一切数据，都即时汇集显现。

如此高效的企业难怪会引人侧目，“双汇从2001年到2007年的净资产报酬率遥遥领先于行业平均水平。过去7年间双汇平均的净资产报酬率为19.38%，高出行业平均水平近19个百分点。”首都经贸大学会计学院讲师袁光华在日常研究中得出这一结论，“我们用软件计算完所有上市公司的ROE后，发现双汇的ROE远远超出同行业，再用杜邦分析法层层分解影响ROE的因素，最后看到是因为双汇的资产运营效率很突出。”

“过去7年双汇平均的总资产周转率为323.75%，也远远优于行业平均水平79.15%”袁光华在计算研究中发现的这个数值，让刘小兵一提起来就高兴，“这是我们很自豪的事情”。如此高效的资产周转，和双汇背后经营多年的信息化建设分不开。

然而，即使是双汇集团董事长万隆当初也没有想到信息化会有如此大的功力。

1998年，尽管双汇仍如日中天地发展，但当时集团高层已经意识到潜在的发展瓶颈就在眼前：拥有40多家子公司，上百家办事处，员工18000多人，双汇的管理成本也在呈直线攀升，而管理的效率却没有提高。

“1998年双汇的销售额已经达到30亿，没有信息化是很困难的，而且万总当时一心一意要做百亿企业。但是他当时真的不知道信息化究竟作用有多大，只是知道大型制造企业都要有。万总在国外考察，发现大企业都有一个很大的机房，这让他印象深刻”，刘小兵向记者介绍双汇软件的来历：“一开始集团向全国招标，效果并不理想。因为双汇集团的业态很复杂，是一个供应链，产业结构包括农业，屠宰、养殖、化工、物流、零售等行业，绝对不是买一个软件就能覆盖的。2000年万总找到我决定定制开发软件。双汇今天是368亿的销售，论身高也是姚明级的，巨人企业需要的是‘量身定制’信息化服务”。

万总对信息化的认识也逐渐转变。2000年集团销售额是60亿元，2003年突破100亿元达到120亿元，费用却比2002年下降了2.2亿元，万总当时就觉得IT投入，起到了赚钱、省钱的作用。2004年160亿元，2005年达到220亿元，万总在大会上讲如果没有信息化双汇不可能做这么大。06年销售额240亿，07年突破300亿，目前为止是368亿。

订单周期：从15天到48小时

降低成本只是信息平台的副产品

成本到底是怎么节省的?这不得不归功于功能强大的信息系统。双汇集团把信息化引入连锁业态，实现了全国所有门店订单的实时响应，门店销售情况的实时掌控。

这为企业赢得了时间，通过缩短销售环节和成本，达到了相对的零库存。在引入信息化之前，双汇客户下订单都采用人工方式，打电话给业务员，业务员报到分公司，分公司汇总发传真到总部，总部发往工厂，工厂决定哪个仓库出货后再送货上门，所有的流程都是通过手工电话传真。“这个过程最长要15天，现在客户只要登录我们的客户自助系统，48小时之内，货物就能送到你面前。”刘小兵说，“客户在任何一个联网电脑上登录自己的帐户，都可以查看货品的状态，是不是缺货，有多少存货。他到美国出差也能几秒钟之内下订单。我们的系统还会发短信告诉客户，订单收到及订单号、金额、车号、何时送货。”

以前处理订单都是手工统计，人员消耗大还容易出错，不到一百家分店就要有几十个配送中心人员忙活。信息系统上马后，总部只需要4名员工就可以处理所有的订单，因为双汇集团的连锁店已全部实现了订单自动生成、自动配货处理、网上盘点等，以往每月一次的盘点现在可以随时进行。“我们可以做到日清日结，很多企业以前是月监控甚至季度监控，我们是日监控。哪个区域的销售一旦出现异常，第二天主管电话就打过来了。”刘小兵道。

高效的客户自助系统还能帮助企业节省谈判成本，精简订货流程，销售人员和客户之间不再需要反复询价还价。“买1吨和100吨的客户享受到的优惠肯定是不一样的。地区差异也很大，广东和四川就不同”刘小兵爽快地笑了，“但是只要客户进入自己的帐号，系统自己就会判断有何种优惠。我们有80多种促销，会员的，返点的，搭赠的，原则一句话，鼓励你多订嘛。”

“所以关于企业的销售成本，我们大约占其他大企业的20％～30％。但降低成本只是信息系统的副产品，实现全面监控管理才是系统的应有之义。”刘小兵对于信息平台显然寄予更多期望。

系统缩短了销售环节和周期，还能根据销售预测分析，对零售商自动提醒是否需要补货。“比如你卖掉一块冷鲜肉后，库存低于50公斤了，系统就会自动提醒你要求补货。晚上店主再确认一下系统自动生成的订单，货物就能按时送到。”刘小兵认为这才是数据大集中的价值，实现数据资源、客户信息、业务流程的共享，加快供应链对商品的反应速度。在产品利润薄如纸的今天，零售业竞争已不仅仅表现在单纯的商品层面，更重要的来自于服务，比如怎样才能在最短时间内获取从采购、配送、销售到再采购等整个链条上一系列的实时信息，并及时对这些信息做出反馈和应对，以便让每一分钱都能发挥最大的效用，同时为消费者节省价格、时间成本。

英国著名食品零售商J  Sainsbury就是如此成功，在库存管理方面，它可以为450多家商店预测和补充6万种商品，利用顾客需求来确定精确的存货、补货频率和定单量，使销售、利润和顾客满意度达到最佳化。

应收账款：从7亿到负数

淡储旺销提高存货周转

双汇达到优先行业的总资产周转率，还得益于对资产卓有成效的管理和利用。袁光华认为，双汇对流动资产中的应收账款和存货的管理尤为出色。

“双汇原来的应收帐款有7亿，现在是负数。为什么会出现负的应收帐款?因为我们的货还没有发出去，客户的款就已经到我们帐上来了。”刘小兵解开记者心中的疑问，“客户在网上用自助服务系统下订单的同时，系统就扣除他帐户上的款项。我们的系统和银行联网，如果没有资金，系统是不允许他注册帐户的。我们通过系统可以很清楚地看到每个客户账户里的款项。如果你的钱不够买货物，下订单的时候系统还会自动提示你，‘对不起，您的余额不足’。有时候产品缺货，帐上就会出现负的应收账款了。”

应收帐款从几个亿变为负数，也杜绝了人为管理的漏洞。“比如以前可能有熟人关系，急着要货，就发出去了，应收帐款很多，上系统后没有钱是出不了库的，我们的计算机把这个牢牢地卡住了。”刘小兵解释。

双汇的应收帐款周转率远远高于行业平均水平，应收帐款在流动资产中所占比例非常小，比重呈现逐年下降的趋势。袁光华认为双汇对于分销商具有优势的地位，施行现货现款，基本没有应收帐款，这是其他企业无法比拟的。双汇的销售模式是以分销商为主，有8000多家特约店，近万名分销商，在全国2245个县实现了“县县有商，乡乡有网”。

 除此之外，袁光华分析认为，双汇的存货周转率确实存在着优势，平均水平为14.91，比行业均值高出了8.71。双汇的存货大部分为生猪或其他家禽，这些生物性资产的最大特点就是具有生命周期，供应具有季节性。双汇采取了“淡储旺销”措施，即在生猪价格低迷的时期大量采购，为生产储备充足的原材料，并且降低了存货的成本，大大提高了存货的周转率。

对于淡储旺销的做法，刘小兵表示认同，“我们年初就囤了6万吨猪肉，低价大量吸入，后来猪价涨的非常高。”但他表示这也需要大量的数据分析和预测，而信息系统为此提供了数据支持。“我们数据分析的水平相当高。原来的统计人员现在都变成分析人员，对历史和未来数据、现在成本结构，分析得非常透彻，包括对猪价的预测。上次开了5天预备会就是在讨论猪价的走势。”

物流成本：1/4+3/4=3/4

榨干最后一滴油

双汇每天工作流程中出现的一大半都是生鲜猪肉。要满足48小时的配送，物流的速度和效率将直接关系到企业的生死存亡。双汇拥有9家物流公司，遍布全国各地，能够对各营业网点、大额客户及时配送。而双汇的信息系统对于资产的管理很细致，随时监控流程中的各个环节，实时反映产品供应链的情况。这既保障了准确可靠的订单信息，又能减少库存成本和供货周期。袁光华认为，两者相互配合使得双汇的运营效率很高，从而减少了存货的仓储成本，使存货的周转更加迅速。

信息化处理不单单是给管理者提供本周、当天、本地或其他城市商品销售情况的一组数据，最重要的是基于各地门店的销售和现有的库存余量，与上下游共享这些信息，做到及时配货、补货及预测市场走向，从而加快供应链对那些商品的反应速度，降低物流环节上的所有成本。

沃尔玛和K-mart之间的竞争就证明了这一点。K-mart营业额达到50亿美元时，沃尔玛的营业额才刚满800万美元。但K-mart在其后一直没有重视信息化的作用。1983年～1990年间，K-mart持续以每年4%的规模递增，沃尔玛的增长没有那么快，但它始终坚持采用信息化管理物流配送。1990年以后，沃尔玛所有商品的成本比K-mart低了10%。到了2001年，拥有百年历史的K-mart终于宣布破产，沃尔玛与之相比并没有其他优势，只是一直坚持采用信息系统管理物流。

对于一些内部管理规范，生产成本偏低的企业来说，物流中的成本是现代企业可榨到的最后一滴油。

物流成本涉及到商品的运输、仓储、装卸等许多方面。运输计算机时没人去计较每吨每公里要收多少运费，而食品则完全不同。刘小兵曾经这样分析食品行业的物流成本，“如运火腿肠，货物本身成本是1000元/吨左右，如果运费是0.57元/吨，那么运100公里是57元/吨，如果经常要运到500公里以外，那运费就超过了200元/吨，成本也就相应地变成了1200多元/吨。”这样的成本增加就是一个惊人的数字。

而双汇还在向物流要效率，努力榨干最后一滴油。刘小兵向记者描述了双汇的“智能”物流：当客户需要的货物只达到货舱的3/4时，系统会根据客户的订购习惯和交易记录，自动搭售 1/4货物，多是储存时间较长的物品（比如火腿肠），使运输成本得到最大化效用。

自动化：一台机器取代12个人

减少劳动力成本

“尽管外面是金融危机，但双汇发展一直很健康。9月份我们还提高了预算指标和利润指标。原来计划销售额是340亿，现在提高到368亿，全年利润从21亿提到22亿”，刘小兵对双汇目前的情况很乐观，“双汇通过自动化和信息化的手段，双汇全面降低各项成本，进而提高运营效率。”

刘小兵认为，信息化和自动化本身是分不开的。如果不实现自动化，很难实现信息化。手工操作，无疑加大信息化管理难度。

实行自动化不仅能提高效率还能降低当前水涨船高的劳动力成本。“沿海6.7万家企业倒闭，最主要的原因之一是劳动力成本飙升。双汇现在有4.6万员工，随便涨涨工资几个亿就没了。这个上升成本怎么消化它？当然是用自动化取代人工。”刘小兵举例说明，如果人工码垛，三班倒需要12个人，工人的劳动强度也很大。每人年薪按2万多计算，加上福利，一年下来需要要25～30万的成本。如果引入一个自动堆垛机，国内价格在40万左右，折旧期是15年，1年的费用才2万多一点，尽管花的钱差不多，但码垛机的好处在于“不闹情绪，不请病假也不生孩子。加班加点毫无怨言，任何时候都不会要求加工资。”

刘小兵还指出，自动堆垛机不仅仅在于它能够取代人，还能提高速度。机器堆完垛后自动计入库，原先则要手工录入，这个人力也省掉了。“我们通过各种自动化手段逐渐取代人工，要把传统的劳动力密集型的肉制品产业转换成一个高科技的技术密集性产业。”刘小兵说。(数字商业时代)