南京OA实施中的“八项降险原则”

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前面一篇文章谈到了南京OA实施中的“三大培训招式”，本文笔者将重点说说企业在实施南京OA时如何进一步降低实施风险。南京OA项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于南京OA、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用南京OA与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。有关南京OA的实施是一个老生常谈的话题了，此文将根据笔者多年的实施经验总结如下几点：中小企业在实施南京OA时应注意如何实现南京OA的快速实施并降低风险等问题。

降低实施风险要注意以下实施原则

大多数南京OA项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于南京OA的实施阶段。南京OA项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业南京OA项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。然而，很多企业引入的南京OA系统效果并不明显，反而为其所累。怎样才能使一个动辄几十万，甚至几百万的南京OA系统能顺利发挥作用呢?众所周知，中小企业在南京OA实施过程中一直遇到挑战。如何实现快速实施并降低风险呢?下文笔者将根据其多年的实施和研究总结了八大实施原则，希望对准备实施南京OA项目的企业有所帮助。

降险原则一：提前做好实施策略

首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上南京OA项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入南京OA项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。南京OA实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施南京OA的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的南京OA是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的南京OA产品。

其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的南京OA系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。

再次、南京OA系统采用分步实施的策略。实施南京OA这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

第四、认真进行数据准备工作。南京OA系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。南京OA系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施南京OA系统的成败。为此实施南京OA系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业南京OA系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。

最后、重视高层领导在项目中的作用。对于南京OA项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。

降险原则二：合理安排项目组织机构

在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。

南京OA系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施南京OA，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。

根据南京OA专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调南京OA项目实施的权力。