依靠南京OA改善数据分散现状

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 2008年1月14日上午9点，四川省德阳市东海路东段一片欢呼声和锣鼓声。鱼贯而出的货运车队，大红车身和车头上醒目的大红花显得分外夺目。

其时，特变电工（德阳）电缆股份公司（以下简称“德缆公司”）“出口巴布亚新几内亚产品发运仪式”在公司广场上隆重举行。此次出口巴布亚新几内亚的570 万元人民币产品合同，是他们通过电子商务平台获得的第1笔出口订单。公司总经理禹柏毅动情地说：“这次网上订单的成功发运，标志着德缆公司在大力拓展国际市场道路上又多了一种销售渠道。其中，信息化推动下的业务流程改造和科学管理带来的高效率功不可没！”

德缆公司是中国线缆行业综合实力前20强企业。过去几年来，随着公司规模不断壮大，各种管理上的瓶颈问题也接踵而至。

信息化改造势在必行

其实，“信息化”这3个字在德缆公司并不是新名词。早在2000年，德缆就开始陆续购入和开发了报价、销售、生产、库存等信息管理模块。但这些原有信息系统结构分散，缺乏集成性，数据并不同步，同一数据往往需多次录入，不同系统中的数据也不尽一致。

比如，各种原材料的采购、库存等相关数据不仅由多个部门分别填写，还需要他们繁琐地确认。铜铝是线缆生产中的主要原料之一——电缆成本的 70%以上受该原料影响，公司决策者自然希望每天及时看到当天的采购、库存等相关数据，并据此及时作出决策。但公司原有IT系统和IT管理人员对此是“心有余而力不足”：要走完流程得到最终数据，需要采购部门、销售部门、生产部门、库存部门分别汇报铜铝的需求数量、成品未交货数量、未成品生产数量、库存数和原料价格；工程部门再按照物料清单将它们分解为铜和铝的需求数——走完这个庞大的流程，至少需要1周；而原材料的价格天天、时时都在发生变化。这样的反应速度显然跟不上业务需求。

德缆对产品质量要求一向很高，往往一个成品的检验标准有10至20项的检验项目，且国内、欧洲、澳洲等地的标准不尽相同。由于检验部门和生产部门信息不对称，两部门数次引发冲突。

一次，生产车间主任陈宏接到了业务部门的生产申请——要求为青藏铁路建设生产符合高原环境的耐低温抗辐射电缆。因为订单要求的供货时间很短，考虑到客户的重要性，陈宏决定，暂缓繁琐的流程申报，迅速抽调人员，并组织生产。

然而，这种特殊电缆是新产品，检验部门没有现成的检验标准，只能按照其他类型的电缆检验标准进行了质监。结果，整批产品被告知全部不合格。

陈宏带着团队披星戴月、严格按照客户要求的生产工艺生产的产品就这样被完全否定，一肚子委屈的他立刻去与质保部工作人员理论，没有及时收到生产数据就被告知要对产品进行检测的质监部门也正暗自不爽。双方互不相让，吵了一架。

“如果能有一套系统将原有的信息化模块整合起来，能够使各部门信息及时互通，不仅能提高工作效率，还能使公司管理水平上一个台阶！”得知此事的禹柏毅开始意识到，更进一步的信息化已势在必行。经过大量的考察和调研，德缆公司选择了某厂商南京OA软件。

“软硬兼施”的策略

厂商对该项目非常重视，经过充分沟通，了解了德缆的现状和需求后，派出以高级实施顾问朱敏、潘存明为核心的5人项目组于2007年3月进驻德缆。

项目建设初期，各种难题接踵而至。

基础数据录入工作首当其冲。因为分散在原有各信息化模块中的产品资料、物料清单、工艺路线、质量检验标准等数据都需要一一统计、录入，工作量极其庞大。 “这些工作要完全依靠人力，按照项目组的人员配备，会严重影响项目进程。”厂商方项目经理朱敏说，“幸运的是，在德缆决策层的支持和员工配合下，项目组开始了各种主动尝试——有些方法，在南京OA的实施中是不拘一格，甚至是有些‘冒险’的。”

经过德缆和厂商项目组的反复讨论，双方决定将数据录入工作交由各部门自行完成。但这些“额外”的工作，让不少员工颇为不满。有人甚至直接找到潘存明抱怨：“我们不想为这些无所谓的事情加班。”

潘存明决定向德缆高层寻求支持。德缆领导层对此高度重视，禹柏毅等亲自下基层对员工进行安抚和动员；与此同时，公司还为此修订了管理制度，将这些工作纳入员工和部门管理者的业绩考核内容。“软硬兼施”的策略，迅速改变了局面，德缆的各部门负责人开始主动询问项目需求，配合工作了。

项目组成员并没有因此停步不前。为了彻底解决大批量数据导入难题，厂商的工程师们开发了“机器人”配合工作——这个机器人程序，能自动读取 Excel文件里的数据，并一条条“录入”到新系统——人在做重复工作时容易疲劳、犯错，机器人可不会！最终，数据导入工作不仅如期完成，且准确率超过了项目预计要求，在95%以上。

意见分歧时的“情商挑战”

刚刚解决完基层员工“情绪抵触”的信息化项目组，遇到了更严峻的“情商挑战”。

在IT架构的搭建问题上，德缆管理层内部出现了意见分歧：一部分管理者站在比较理想化的角度，认为可以通过南京OA实施，一步到位地实现企业现代化管理；还有部分人员想法刚好相反，觉得IT管理只是对企业现有管理流程的简单复制，只要能实现“电脑模拟化”就行了。位于矛盾焦点的信息化项目组，处境十分尴尬。

面对僵局，潘存明和朱敏采取了“分别沟通疗法”。一方面，他们从德缆公司企业管理实际出发，和领导层中的“保守派”一起分析利用IT系统优化流程的可能性和前景，并讨论操作方案。另一方面，他们又结合企业的资源、人员现状，和领导层中的“激进派”一起，讨论优化方案的可操作性；甚至，在充分考虑实施方案可操作性基础上，他们开始说服这些管理者放弃一步到位的想法——毕竟，实施南京OA的最大风险来自项目不断的延期。

“信息化实施，牵一发而动全身，涉及企业长远利益和短期利益、整体利益和部门利益等矛盾。”潘存明对此颇有心得，“这一过程中，耐心的沟通很重要。毕竟，磨刀不误砍柴工，统一思想才有高效率。”

另辟蹊径的“半自动”系统

德缆管理层和项目组取得共识后，项目进入了全速前进阶段。然而，有了正确的大方向，并不意味着一切手到擒来，一个个技术难点考验着项目组的专业技能。

生产管理模块的搭建过程就是一个典型例子。德缆需要用300多种原材料生产27000多种产品，各种原材料的选取和组合大有学问。在实际生产中，大部分半成品要经过人工判断原料选取和组合是否合适，才能投入生产。这给标准化的IT系统开发带来了难题。

传统的南京OA一般只有2种模式：一种是标准的MRP运算方式，只要有材料库存，系统就会默认可以生产。但对于电缆半成品是否能继续生产、是否有库存等情况，系统没有足够的“智商”进行判断。另一种是一般性生产，所有产生的半成品全部根据电脑来生产，这样就不需要考虑库存，但也因此无法对各单一原料进行统筹管理。

在项目组反复研究并取得德缆高层认可后，朱敏决定抛开这些南京OA实施常规。“在反复商讨后，我们提出了一个大胆的设想——当软件运行到选择库存原料时，自动停下来，改由人工去判断是否可用。这在南京OA实施中是个创举。毕竟，过去人们不大会在‘全自动’的IT系统中插入一个人工‘暂停符’——这样的‘半自动化’系统似乎不够先进。”朱敏说。

这个有些冒险的做法，因为契合生产实际，在实际操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又节约了大量2次开发的成本。

“在德缆项目中，这样发挥主观能动性的‘冒险’还有不少。”潘存明说，“正是因为我们不拘泥于传统经验，勇于探索，积极解决问题，项目才能够如期成功完成。”

2007年12月26日，南京OA在德缆成功上线——公司可以利用统一的IT平台对生产、销售、采购、库存、客户关系等各业务环节实现全方位管理。

“以前要1周时间才可以完成的铜铝报表，现在只要10秒钟就轻松实现。针对铜和铝的价格波动很大这一特点，厂商帮助德缆实现了报价管理——提供及时准确的报价分析，并能对原材料费用、运输费用、盘具费用等进行动态分析。使用南京OA后我们的库存资金下降了30%。”禹柏毅欣喜地告诉记者，“现在只要打开电脑，公司一切工作流程都可以尽收眼底，管理起来方便多了。”（CIO时代）