南京OA项目实施 缘何失败率高

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

根本原因

做任何项目，都会有成功有失败，但是为何南京OA项目却与众不同，失败率高的离谱呢？

南京OA市场目前之所以这么混乱，根本原因在于其内在的复杂性和难度。

南京OA是企业管理和软件开发两方面的有机整合。做好一个方面就很不容易了，何况要同时做好两个方面，更何况这两方面不是简单的独立并行的关系，把两方面单独做好就可以了，而是要把二者有效的整合成为一个全新的有机体——南京OA。可以进行一个简单的数学推演：假如只做企业管理，失败率为30%，只做软件开发，失败率为20%，那么把二者独立的同时做好，失败率就是44%，而如果要进一步还要把二者有机整合起来，假设整合这一步的失败率为40%，那么最终南京OA项目的失败率就高达66.4%。中国企业在企业管理和软件开发方面都是弱项，这也许就是国内南京OA项目失败率居高不下的原因吧。

直接原因

做一件事情，是否可以成功，取决于当事人的态度、能力和目标。也可以简单的把态度和能力合并为一项，统一看为能力。也就是说是否能够成功，取决于当事人能力（包括了态度）的大小和所定目标的高低。项目成败的风险，可以说是在目标确定的一开始就注定了的。

在市场经济中，每一行都存在着千千万万的企业，有领头羊，也有落后者，共存于激烈的市场竞争中，优胜劣汰。各企业的管理能力有高有低，参差不齐。为简单起见，我们把企业（甲方）管理能力分为5个等级，5级为最优秀，1级为最差。同样，把南京OA的提供商的项目实施能力也分为5个等级。南京OA项目的目标是根据企业提出的目标（投入<产出，投入哪些资源，产出哪些预期收益），选择合适的软件产品（解决方案），并成功实施。而南京OA软件产品（解决方案）的水平，同样可以分为5个等级。

这3种等级都是相对应的。比如说，4级能力的实施商（乙方），可以把4级水平的软件产品售与4级能力的甲方，并且完全发挥该软件产品的功能（4级）。如果乙方的实施能力为5级，当然更可以胜任这项工作，但是如果乙方能力只有3级，这个项目就很可能会失败，至少难以充分发挥该软件产品（解决方案）的能力。同样，甲方的能力为5级也没问题，但是如果低于4级，这个项目失败的风险就会比较大。南京OA软件产品（解决方案）的水平等级对项目成败的影响也是同样道理。

所以，提高南京OA项目成功率的关键就是：综合考虑，量力而行。如上所述，一个4级能力的实施者，可以把4级水平的解决方案顺利的在一个4级管理水平的甲方企业内成功实施。如果甲方能力只有3级，那么乙方就需要做很多的培训、指导、教育工作，项目就有一定风险。此时如果乙方的水平较高，比如有5级，那么风险就会相对较小。如果甲方的水平只有2级，那么最好还是放弃吧，烂泥巴扶不上墙，几乎注定是要失败的。

总结：失败的原因在于所定的目标超出了自己的能力所及。只有2级的能力，不要幻想去一步到位，做4、5级的事情。首先要做的是把2级的事情做好，或者可以在高水平的伙伴的帮助下向3级提高，循序渐进，路要一步一步脚踏实地的走。

风险分解

首先解释一些能力和目标的相关概念：

lA，甲方能力：甲方管理水平，它制约着甲方接受能力。

lB，乙方能力：乙方的实施能力。

lC，软件产品实际水平：该软件产品所实际（最好情况下）能达到的水平。同质量和规模有关。比如规模差不多的2个hr软件，质量高的水平高。在质量相近时，只有一个hr模块的软件不如包含hr和财务2个模块的软件水平高，而如果将这2个模块更好的整合起来，会有更高的得分。

lD，软件产品宣称（目标）水平：宣传或者设计目标，但是实际能力未必达到。

lD-C，伪劣度（质量）：宣称和实际水平之间的差值。比如宣称软件具有某功能，实际上根本没有或者虽然有但不可用或者很难用。

lE，乙方对产品的实施水平：当B>=C时，乙方可以正常实施软件产品，E=C；否则（B

lF，最终项目得分（收益）：乙方对产品的实施能力，需要甲方的接受和配合才能完全发挥。当A>=E时，F=E；否则（A

lG，项目要收回成本至少需要达到的目标：当F>G时，收益>成本，项目成功，否则项目失败。

上文说过，目标超过了能力，就会产生风险，甚至可能连自己原本力所能及的部分都做不好。下面对项目风险进行详细分解。

1.乙方自身实施能力：

乙方实施，难度有2点，一是产品难度和复杂度高，二是软件质量差。

1)如果乙方实施能力低于软件产品水平，则会有失败风险。当B

为降低这一风险，乙方实力不可与软件产品的要求相差过大。

2)质量差的软件产品，有失败风险，乙方可能会被伪劣功能迷惑，甚至无法顺利实施其真实的功能。但较高的乙方实施能力会稀释这种风险。该风险与(D-C)/B正相关。（风险2）

为降低这一风险，要求乙方有较高能力，软件产品有较低的伪劣度。