万邦药业IT旧债是否真的难还

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来源：泛普软件 他们并不缺乏IT技术人员，早在1999年万邦医药有限责任公司就自主研发了业务系统，此后还再次进行了业务系统升级。他们在IT投入上也并非捉襟见肘，在1999年，就购买了金蝶财务软件。但随着业务的增加和组织结构的调整，公司已经意识到，现有IT系统反而成了一个个信息孤岛，为此公司的信息部经理王明友开始四处"寻医问药"。   邢台市万邦医药有限责任公司是一家从事医药流通行业的批发型企业；公司成立于2001年，其前身是位于平乡县的平乡镇医药药材批发部；现有员工近200人，去年营业额近6亿元人民币，业务范围至辽宁、北京、天津、河北、山东、江苏、河南等省市。   公司信息化建设起步较早，但信息化建设主要局限在财务与业务部门。1999年，公司就开始使用金蝶软件处理财务部门的业务；同年自主研发业务软件，采用FoxPro编写的进销存软件；并于2000年，切换为自主研发的 C/S 结构，采用 PowerBuilder + SqlServer7.0 编写的进销存软件；随着企业规模的不断扩大及2003年的医药行业的GMP、GSP认证，原有进销存软件已不能满足企业需要，因此在2003年3月开始实施由北京英克科技有限公司开发的 PM/BMS3110 系统，并于五月份正式切换；至今使用了两年有余。目前金蝶及英克公司的软件都可以满足对相关业务进行处理的需求，且两个系统运行稳定，英克软件与金蝶软件之间没有接口。   随着企业职员的增加及组织结构的调整，现有的传统管理方法已显出力不从心。目前已经暴露出的问题包括：企业内部信息不能共享，例如通知、制度等文件无法传递至每一位职员；不同部门及职员无法进行多人协同办公，业务与财务没有一体化，导致可能会由于人工操作失误引起数据不一致，供应商及客户对帐很麻烦；企业对客户的把握能力差，可能会因为一名业务人员的离职引起客户的流失，对客户的交易情况及各种文档的管理不善等。   企业迫切需要在今年启用OA系统来实现企业职员的协同办公，同时通过工作流来实现对日常工作流程的明晰。同时也需要一套CRM系统，以提高客户及供应商的满意度及更好的把握客户，开发客户资源。   今年需要落实的OA及CRM系统，如果还采用不同厂商提供的软件，则企业所有的系统都将变成信息孤岛。并且该做的事情太多，精力上不允许好几个系统并行实施，而又找不到好的切入点，逐步提升公司的信息化水平。   针对这样的状况，记者找来了专家和其他在信息化第一线的同行，对于万邦医药遇到的这个典型的信息化问题，表达了自己的看法。   上一套集成ERP   评述人：刘古权，SAP中国公司中小企业部华北区经理、高级顾问   万邦医药这种情况很典型，很多企业都有过类似的经历，他们应该上一套集成的erp系统，并且需要公司自上而下进行一场以ERP为核心的管理和业务模式变革。   从案例看出万邦医药这次信息系统升级的优势很明显。一方面，以前一些业务部门使用过相应的软件，信息化有一定的基础，比如案例中提到的财务和业务系统。另一方面，信息化对其带来的益处他们已经很清楚。此外，公司领导对信息化具有足够的认识，也给予了足够的重视。   同时也存在一些劣势，比如过去的信息化和未来想做的信息化有很多本质的不同。原来是一些部门级的信息化的堆砌，未来需要上一套集成的ERP系统，这样原来一些部门的工作习惯也要随之改变。再一个就是ERP系统和他们原来的系统有着很大的不同，这是一个高度集成的系统，要求各个部门要协同工作，这种协同就需要一把手的重视，但是上ERP系统的重视和原来的重视是不一样的，即一把手要亲自参与进来。过去可能仅仅是拿出钱，让各个部门去做，而现在不仅仅是拿钱的问题，他要参与到系统中来。在成立项目组的时候要充分授权，给信息主管一定的权利。这些都可能成为他们的劣势。   一般来讲我们实施ERP系统的时候，甲方的一把手都是项目经理，原来做信息系统项目经理不一定是一把手，现在就要求一把手必须是项目经理。当然在项目进行过程中要关注一下，遇到员工阻力的时候一把手要有决心排除这些阻力。   解决这些劣势，首先必须和老总充分沟通，最好是借助外部力量和老总沟通，让老总明白信息化不是一个技术问题，而是管理问题，是解决企业内部管理协同的问题。不要让老总们认为这仅仅是一个技术改造的问题，否则就失去了信息化本身的意义。信息化一定是一个管理改造的过程，以前是基于手工、或者是基于部门化信息化的这样一个逻辑在做，未来是基于ERP的逻辑在做系统。这就要求首先老总对ERP的管理逻辑要有清醒的认识，在这个条件欠缺的情况下就要求信息部门的负责人多给老总吹风，或者找一些这方面的文章给老总参照。   原来的信息部门的角色是技术部门，现在他们应该是一个管理部门，这个管理和别的部门的管理最大的区别是利用信息技术为企业做管理工作。比如企业管理流程的制定，信息部要参与，甚至部门的设置、岗位的设定信息部都要参与，这个变化是很大的。   记者点评：毛主席说：“要人家服，只能说服，不能压服，压服的结果总是压而不服。”信息化建设中说服员工支持很有学问。   做好规划才能整合资源   评述人：施洪洋，杭州合力电子有限公司信息部经理   万邦医药现在的信息化存在很多问题。一方面，企业信息化缺乏整体规划。从上面的介绍中可以看出,该公司在实施信息化之前没有一个完整的规划。企业信息化实施步骤、目标及验收方案建设不完全。从而造成他们在6年内，软件构架做了三次大规模的调整。同时也不知道现在应该做什么。   另一方面，信息孤岛问题严重。信息共享是企业信息化最重要的衡量标准之一，仅财务与业务这两块内容就有两个不同的供应商，同时没有数据接口，以后的业务、财务、管理、人事等企业内部资源的整合将会很难做到。   因此，觉得万邦医药的信息化应该从以下两点着手。首先，制定企业信息化发展步骤，以季度为单位将企业信息化的长远计划做到5年以后，短期计划做到2年之后,并在短期计划中明确注明实施后要达到的目标。其次，整合公司内部资源，建立完善的内部资源信息化管理体系，同时在一定的时候组织开发队伍进行决策支持模块的自主开发。   前面两项内容做得差不多之后再考虑其它信息化建设如：OA、CRM、SCM甚至ERP等等 。 记者点评：毛主席说：“一张白纸，没有负担，好写最新最美的文字，好画最新最美的画图。”ERP是空白的万邦医药，在ERP画卷下笔之前，还是得打好腹稿，才能下笔如有神。   信息化建设管理先行   评述人：冯耕中博士，西安交通大学管理学院教授   从万邦医药公司的信息化面临的问题来看，主要反映在两个方面：   一方面，随着企业规模的扩大，传统管理方法已经不能适应发展的要求。信息系统的应用是公司发展战略的重要组成部分，对于公司的发展极其重要。但是，信息系统作为一种技术工具，它具有双重核心：管理思想和信息技术，其本身是管理思想和管理模式的最好载体。成熟的软件凝聚了本行业中先进的管理思想、管理方法和管理经验。   管理思想作为其灵魂的作用，也会越来越明显。反之，很难想象，缺乏先进管理思想的应用软件，还会有其存在和被企业采用的价值。在一个企业MIS（管理信息系统）研讨会上，主办者说会议主题是技术问题，可来自海尔、同创等企业的代表却认为是管理问题，因为信息化的实质是利用信息技术改进企业的管理模式。如果不是这样，就等于把信息系统建立在沙滩上，不仅不会带来效益，还会成为一场灾难。   因此，针对万邦的这个问题，解决的要点是"信息化建设、管理先行"，万邦公司首先要从内部管理上下功夫，从管理上找出所面临问题的解决方法，如果管理流程理顺了，信息化建设的基础就有了。如果发展模式和管理思想没有定型，即人都无法说清楚问题的解决方法，那么试图靠上系统解决这一切问题是非常不现实的。   另一方面，采用多家开发的系统，容易形成信息孤岛，需要系统整合。在这个问题上，关键是落实好两件事情：一是系统集成商的选择和长期合作；二是公司内部项目实施小组的建立和发挥作用。任何一家公司的产品都有其所长、有其所短，不可能包罗万象，解决所有问题。因此，万邦公司面临的这个问题也是普遍存在的现实现象。   因为万邦公司是一家医药公司，而非专业的计算机公司，所以在这种情况下，从降低成本和未来发展考虑，应该选择一家有经验的、有技术实力的软件技术公司作为其长期的战略合作伙伴，担当系统集成商的角色。系统整合的技术问题完全交给该公司来处理。同时，为了使得相关工作有效而且顺利，万邦公司内部也应该建立相应的项目实施小组，由相关的管理人员与技术人员共同组成，与系统集成商协同工作。   记者点评：毛主席对于建国初期的外交，提出了"打扫干净屋子再请客"和"一边倒"的重大决策。万邦医药也应该扫净屋子（理顺内部管理）、一边倒（选一家长期IT合作伙伴）。   万邦医药：对信息化有了更深理解 万邦医药信息部经理王明友   感谢各位专家和同行的意见，使我受益匪浅，也豁然开朗，特别是在和刘古权先生的三方通话之后，我对企业信息化有了更深的理解，这将帮助我们公司的信息化得到更快的发展。下面是我看了上面的一些观点之后的一些收获。   首先是自动化与信息化的问题。实施ERP是搞信息化，而非自动化，如果企业实施ERP只是为了减少手工操作，把手工进行的所有操作都通过计算机来实现，那就只能称为自动化，而非信息化了。现在实施ERP，不能完全按照目前的流程对ERP的软件进行调整，而应该通过实施ERP，对现有流程进行优化。不过这一点，由于很多客观因素很难在ERP实施过程中得以实现。   现在ERP市场是买方市场，当企业不能意识到这一点时，软件厂商为了完成一笔订单，只能采取企业目前的流程，使用正确的方法来解决不正确的问题。其次是实施ERP，应该站在企业的角度来看待，我公司虽然想到了要搞全盘的企业信息化，但还是把着力点放在部门级信息化的整合，站在部门的角度来看待即将进行的信息化改造。因为我公司是一家贸易型公司，公司所有部门均围绕营销部门，这种思想可能会使产生在营销相关部门身上的问题无法引起重视，造成ERP实施的失败。   最后是对ERP软件的认识。ERP应该是一个集成的系统，财务、进销管理、库存、运输、CRM等等模块的数据应该高度整合在一起，实时共享，同时所有信息都应该是完整的，各模块中的信息也都应该是一致的。有效实现财务、业务一体化，比如所有由业务部门产生的凭证都由系统自动完成，财务部门无需再进行处理。财务的重点工作要放在解决应收款、费用预算及控制等工作上，而不再是每天对业务部门产生的凭证进行处理。   来源：信息系统工程