沃尔沃的SOA实践

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沃尔沃是一家总部设在瑞典哥德堡、年收入达到300亿美元的汽车和卡车生产商，如果你想了解一下客户服务对沃尔沃有多重要，那么只要看看它设在布鲁塞尔的子公司：沃尔沃汽车比利时分公司（Volvo Cars Belgium）。尽管大多数IT主管负责向总公司的首席执行官、总裁、首席运营官或者首席财务官报告，但沃尔沃汽车比利时分公司的IT主管却直接向客户服务经理报告。IT主管米开朗基罗?阿达莫（Michelangelo Adamo）负责管理比利时分公司旗下65家经销商组成的网络，他说："我是一名IT经理，但我同时希望能把更多的沃尔沃车卖给客户。我们从事的行业不但推销车辆，还推销IT。"

这没有贬低信息技术对沃尔沃汽车比利时分公司的总任务即销售更多车辆具有的重要性。实际上，IT是实现这项任务的关键。IT必不可少，以至阿达莫及其上司克里斯托弗?科迪埃（Christoph Cordier，分公司的前任IT主管）在2005年完成了历时近三年的面向服务的架构（SOA）项目。该项目把比利时的所有汽车经销商联系起来，还把该网络与远在瑞典哥德堡的母公司连接起来。

这个庞大项目的首要目的是什么呢？就是通过创建单一视图，了解公司销售的每辆车的生命周期，实行全程跟踪：从客户下订单开始、车辆交付，直到日常维护保养和客户服务，从而改善客户服务。战略目标就是能够全面了解网络中每家经销商的车辆、维修历史和维护日程表，以便客户能在合适的时间得到合适的服务，不管他们与哪一家沃尔沃经销商打交道。

比利时分公司还要有一种方法，以便针对整个经销商网络，为绩效衡量指标统一标准，以便瑞典总部能够根据客户服务评分来考核每家经销商的业绩，找出需要改进的经销商、奖励业绩出众的经销商。

沃尔沃汽车比利时分公司解决这个难题的要诀就是采用了新的经销商管理系统，让仍基于纸张的几个流程实现了自动化，把该国的每家经销商联系起来，并且与公司总部的系统交换信息。为了让数据交换尽量简单，也为了便于该系统在将来部署特性和功能，公司选择了基于Web的软件包，并且使用SOA作为连接布鲁塞尔和瑞典的桥梁。

到目前为止，这项策略似乎已见成效。沃尔沃汽车比利时分公司在2006年得到的客户满意度比前两年有所提高。而比利时的经销商向哥德堡总部订购的所有汽车零部件有98%隔夜就能送到，这归功于集成的系统：因为一旦客户安排约见，系统就会自动预订零部件。

但尽管项目正开始取得一定的成效，转型过程对沃尔沃汽车比利时分公司来说却并非一帆风顺。公司一直在不断学习探索中。项目中大家可能觉得难度最大的部分阶段，比如把所有系统连接到沃尔沃汽车公司（VCC）的总部，实际上异常简单。而其他阶段比如选择合适的软件和架构却费了好几年的周折。最终，沃尔沃汽车比利时分公司的故事似乎为眼下面向服务的架构（SOA）这一热门话题增添了又一个成功案例。

付诸行动

这不是沃尔沃汽车比利时分公司第一次试图提高客户满意度。大约十年前，公司就希望通过为客户体验的每一步规范流程，从而竭力改善客户服务，还为整个车辆购买及保有体验创建了"流程图"（process map）。流程图其实就是一个客户关系管理系统；虽然它基于纸张，但并没有忽视任何细节：开发准客户、销售线索、订单处理、送货和维护。流程图非常完备、全面，以至看上去万无一失，至少沃尔沃汽车比利时分公司当初是这么认为的。

科迪埃说："我们当时以为客户满意度会提高，但结果没有。"原因是对服务经理们来说，这个流程完全过于理论化，因而未能得到广泛采用。对客户和经销商进行了一轮调查后，沃尔沃汽车比利时分公司明白了这个道理：要是员工不采用，再好的流程都是毫无意义的。除了这个问题外，还面临这个现实：不同的流程步骤与每年一次的沃尔沃客户调查客户并没有直接挂上钩，这意味着就没有办法来评估流程的成效。这个问题困扰了科迪埃好多年。他说："我们确实不知道什么行、什么不行。"

一大问题是，经销商们发现，基于纸张的流程太费时间，而且难以管理。他们告诉管理班子：自己需要的是比较简单、集成度比较高的工具。举例说，经销商们希望能够连接到总公司最看重的其中两个应用系统：汽车配置系统（让客户和经销商可以在网上定制及订购汽车）和车辆信息及诊断系统（用于检测排除车辆存在的机械问题）。科迪埃回忆说："他们需要可以真正使用的工具。"

经过一番深刻分析后，他认定该顺应数字时代的时候了，于是采用了全面的客户关系管理系统。还开始着手把所有65家经销商都联系起来――这是很吃力的过程，随后把这个网络又连接到公司总部。这项工作早在2001年就开始了，当时沃尔沃汽车比利时分公司组建了一支项目团队，包括代表整个经销商网络的六名经销商经理。不久前，公司认识到，经销商经理并不是离实际问题最近的人。他们对流程所提的意见是很重要，但真正需要为软件决策提出重要意见的是机修工、销售人员甚至接待人员。

科迪埃事先料到从众多不同成员获得意见势必会带来种种问题，于是又在六名经销商经理下面各自设立了小组。用了两年时间才筛选完所有员工提出来的意见，确定了有望满足公司需求的一款软件产品。虽然沃尔沃汽车比利时分公司的规模不算小――这家分公司每年总共卖掉约12000辆车，但每家经销商实际上是一家小公司。销量靠前的经销商每年只能卖掉大约400辆车。他们人手有限，每个办事处大约只有25个人。因而，公司需要找到一款非常适合小公司的软件，同时又具有良好的扩展性，可满足公司规模扩大后的需要。

结果证明，该公司找不到这样一个系统来满足所需要的每项功能。但他们决定，采用分为两个阶段的方案，自行构建这种系统。

沃尔沃公司为比利时的经销商网络选择了一家当地的软件厂商：XPower Automotive Software，这是一家经销商管理软件专业公司，总部设在布鲁塞尔附近的比尔费尔德。XPower的XDMS产品是基于Web的经销商管理系统（DMS），专门用来连接分布在某个地区的多家经销商。这个系统的安装及扩大到所有65家经销商，只用了8个月的时间。DMS可处理各种工作，从销售、线索跟踪到预约维护和维修及计账。抛开升级大量硬件（包括采购Linux服务器和数百台新的个人电脑）不说，最大的障碍就是把现有数据手动转换成XDMS格式，这种格式的数据要放在总部设在马萨诸塞州贝德福德的Progress Software Corp.提供的OpenEdge开发平台上，这是基于标准、面向服务的一个系统。8个月中的大部分时间用来完成数据转换。

把数据从原来的IBM AS/400系统转换到XDMS这个过程需要沃尔沃汽车比利时分公司开发具体的程序，以便执行这种转换。在某些情况下，需要转换十多年积累下来的详细信息。而进行转换时，还要让经销商觉得数据就好像一直留在XDMS系统里面。

一旦DMS安装完毕，沃尔沃汽车比利时分公司成功了一半。公司现在能共享所有经销商的每辆车和客户方面的数据。但一个更大的难题摆在面前：比利时分公司现在需要把自己的IT系统连接到公司总部，而这时候SOA恰好能发挥作用。阿达莫说："我们必须连接到另一个不同环境。这好比我们说法语，对方说汉语。"为什么这么说？他指的是这个事实：总公司在Windows环境中使用Java技术，而XDMS基于Progress平台。

两个世界的碰撞

 近些年来，SOA一词不是用滥就是滥用。虽然它广泛被人引用，又常常被人误解。简而言之，面向服务的架构可以组合各自执行特定流程的独立服务，但与底层平台没有任何联系。这样，服务就能够以一种标准的方式进行交互，不管它们与哪个应用联系在一起，而不是让应用或者平台使用同一种语言以便交互。

 IT界向SOA迁移是相当直观、甚至本能的举动。但一些专家认为，对SOA缺乏了解使得有些企业成为局外人，过于害怕而不敢用SOA来装备自己的系统。巴尔的摩SOA研究公司ZapThink LLC.的高级分析师罗恩?施梅尔策（Ron Schmeltzer）说："有些公司认为实施SOA是某种高风险的重大举动。而出乎意料的结果是，SOA本身没有什么风险可言。面向服务的架构可以为你实现四大功能：集成系统、消除冗余、应对变化以及有助于遵从法规。你要做的就是运用它来解决遇到的任何问题。它可能是一个大项目，也可能是一个小项目。"施梅尔策主张逐步实施面向服务的架构，每次侧重于一个问题方面。他说："其实用不着特意为SOA编制预算；只要为将来使用SOA的几个项目编制少许预算。"

对比利时分公司的人员来说，连接公司总部的举动让人觉得风险高、难度大。这让人觉得是个大项目。一想到SOA项目重大，阿达莫多少有点紧张。他说："单单弄清楚如何实施这个系统就花了两年时间；现在要是连接到总部的大型机系统，那得花多长时间啊？这项工作的难度会非常大。"

但这些正是SOA旨在解决的几种问题。比利时分公司的SOA系统只用了两周时间就运行起来，与公司总部进行联系，所有系统完全可以正常使用。科迪埃有点尴尬地说："这其实非常简单。"通过使用来自Progress Software的基于SOA的企业服务总线：Sonic，公司不需要经历全面的集成过程。相反，这款软件实际上成了比利时和哥德堡之间事务交易的代理，可以在这个过程中转换数据。

XDMS基于Web，而且具有SOA功能，这意味着它被设计成模块化，不同的流程能够作为服务独立操作。对沃尔沃来说，企业服务总线只要把来自比利时分公司的合适服务连接到瑞典总公司的相应服务即可。阿达莫说："流程和服务是现成的。我们只要把它们连接到新的调用方；可以使用现有的用户接口。我们把两个不同的世界合并起来――没必要改动哪怕一行的代码。"

结果让人满意

虽然沃尔沃汽车比利时分公司的项目其最后阶段完成的速度比预计来得快，但整个项目的规划及实施却用了三年时间。整个项目让公司花费了175万欧元（合230万美元），经销商本身承担这笔费用。项目在2005年底完成后，Cordier就已经期望在2006年获得回报，这不足为怪。于是他借助客户调查来评估回报。

2006年，沃尔沃的客户服务评分（从1到5分来评价）从前一年的4.02分逐步提高到了4.09分。科迪埃说："增幅似乎不是非常大，但在一年内已是相当大的变化了。"他说，促使评分提高的重要因素之一就是，能够根据一套标准的关键绩效指标（KPI）来比较经销商的业绩。由于系统使用同一种语言、衡量标准都是一致的，所以就没有理由给出糟糕的客户服务评分了。像商业智能软件一样，经销商管理系统让比利时分公司和公司总部都可以深入分析及确认需要改进的特定方面。

科迪埃解释："我们的经销商现在有了工具，可以迅速响应客户和准客户的询问。举例说，过来简单修理车辆的客户可能会与接待员、车间经理和零部件商店经理联系，而他们每个人都需要灵活地访问相同的信息，以便能够跟踪维修、管理客户预期目标。"

也许成效更显著的是，比利时分公司在实施新系统后，发现汽车零部件销售收入得到增长。2003年，欧洲针对汽车行业出台的新法规名为《集体豁免条例》（Block Exemption Regulation）彻底改变了欧洲的汽车市场。新条例规定独立维修店没有这样的约定义务：必须通过生产商来购买合格零部件。只要能获得更优惠的价格，连授权的沃尔沃经销商也可以从任何一家零部件经销商购买零部件。法规的变化有可能打乱整个欧洲汽车生产商的零部件业务，沃尔沃汽车比利时分公司也不例外。

科迪埃回忆说："我们不得不确保经销商希望与我们做生意。"通过把系统与沃尔沃公司总部连接起来，科迪埃得以逐步改进分公司为在整个比利时的经销商及其他独立维修店提供的服务。现在，如果经销商预订某种类型的维修件，就会自动订购零部件，无论是一辆沃尔沃XC90接受8万公里后的维修检查还是换刹车。系统能够识别车辆识别号码，预订零部件，然后隔夜发货。这就是为什么沃尔沃能够实现98%的零部件隔夜送到比利时。

因而，沃尔沃汽车比利时分公司的总收入比《集体豁免条例》颁布之前反而有所增加。2002年，公司的零部件年收入进账3000万欧元（合393万美元）。到2006年，这个数字增到了4000万欧元（合5240万美元），尽管竞争日益剧烈。

当然，沃尔沃汽车比利时分公司远在哥德堡的母公司并非没有注意到这种成功。不过眼下，还没有开展行动把这个解决方案推广到整个欧洲或者其他地区的其他沃尔沃经销商。科迪埃和阿达莫对该解决方案深为满意。他们在与整个欧洲不同地区的同行进行比较，至少与沃尔沃的其他分子公司进行比较。到目前为此，比利时分公司似乎领先于沃尔沃在欧洲的其他分公司。科迪埃说："我们一直在观察其他国家的客户满意度评分。没有出现比利时分公司这么大的增幅。" (it168)