ERP应深化基础执行力
ERP的建设似已成为外贸企业的发展趋势,不过,因为ERP涉及到的面太过广泛而难以控制全局,所以它实施后的成果总体来讲并不是都十分明显。企业管理部门对于ERP成功率的要求及项目部门的实际状况不能等同,矛盾越来越多,ERP建设难题不断。
外贸制造企业有着比较自成一格的特征,就是相对来讲,管理比较薄弱,家族企业模式占绝大比重。而且多数制造业只需负责加工生产,多处于外贸行业的下游位置,在整个国际贸易市场上地位弱势,极易受到市场波动。而且多数时候,因为贸易商需求的不同,相应业务就会随之而变,对制造业的要求比较高。这种种特征,都要求外贸中小企业,不能照搬其他行业模式,更应针对自身不同而加以辩证施治。
所以外贸制造企业应从以下三个方面,对基础执行力加以控制,以提升ERP的实效:
(一)项目执行团队的执行力应加强
因为运行ERP,是自上而下的一次总体战略规划,需要整体的协调,及自上而下命令的传达。因此,项目组的领导核心,必须是企业内部有威望的高层领导,他不仅要懂得管理及协调,还要懂得业务流程,以在公司内部人员中有调配协调作用。不过仅有领导部门的支持是不行的,在中小企业里,更要强调执行力。唯有执行力高的项目团队才能保质按量的完成工作。
这就要求项目团队,除了要有一个德才兼备的领导外,还要具有可行性的计划和及时有效的沟通。中小企业工作的开展往往是随着市场的变化而变化,计划性差。所以在实施ERP的过程中,一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划,造成计划有很大程度的偏差。
这样不但使得项目进程大打折扣,还会影响企业内部斗志,继而产生对项目建设的不信任。所以项目小组一定要注意严密的逻辑思维及有效的沟通,这样才可以统一整体步伐,促进工作及时有效的展开。几乎可以肯定的是,执行力的强弱将直接影响到项目成败。
(二)肃清概念,人员培训
ERP在实施过程中的一个较大阻碍就是企业员工的不信任。所以说企业应对人员有一个综合全面的培训。中小企业可能由于种种原因造成企业内部人员素质的不甚整体,这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。
一般来讲,中小企业在内容上应侧重基础培训和理念培训,时间上先行培训或穿插培训,使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。
项目组成立后,根据企业的实际情况,要在项目启动大会上结合企业管理特点将上马ERP对本企业起的作用和意义深入浅出的进行讲解,使全体人员都能够发自内心的支持ERP项目,积极开展实施工作,接触人们对ERP的不了解造成的抵触心理。在需求调研后,可有针对性的对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训,对中高层进行ERP的理念培训,将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。
(三)分清主要矛盾,重点攻关;分层次解决问题
外贸制造企业,因为业务形态的多样性,所以出现的问题会比较多,要求ERP协助解决的需求也会更多。但是多个问题聚集到一起容易对项目实施人员造成影响,这就要求团队要思维清醒的解决问题,制造主要矛盾点在哪,一一攻破。
我们就目前中小企业普遍存在的问题来说:销售上,不能及时发货,客户满意度低、流失率高;生产上又与销售难以协调,车间人员报怨生产计划变化太快,生产调度难,生产进度无法把握;采购上,某些材料采购周期长,但提前期太短,停工待料现象严重;仓管上,仓库对在产品、半成品管理缺位。来料发货的质检缺失,仓库毁损、生产报废严重;这些问题一结合,就会造成整体上的混乱局面。生产成本难以确定,往来款管理难度大,财务数据不足以辅助高层决策等等问题。
表面上来看,问题似乎一层接一层,难以解决。但我们找到最基本点,应知道所有问题的根本就是销售与生产的脱节。这样一梳理,相应的,只要把销售与生产的信息共享,就能使仓库、采购、售后服务等部门的问题迎刃而解。科学有效的物料管理是解决财务混乱的一个关键,只要把物料从购进到销售整个环节进行实时跟踪,业务上的物资流转就理顺了,财务上的成本数据也准确了,往来款管理也清晰了。
那么,所有的问题不就解决了?
“一个中心,两个基本点”,找准这个主要矛盾点,以及最根本的东西,不愁解决不了问题。ERP的实施,尤以执行力为参考标准。
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