管理必须为未来而工作

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    管理必须为未来而工作，而不是为过去或当下而工作，而未来则有两种：一种是企业的未来，另一种是社会的未来。

    前一种“企业的未来”，是虚假的未来，因为它是企业主观臆想或假设出来的未来，曾经流行一时的企业战略就是典型的“假设未来”的产物，它的荒唐之处在于：不仅假设了未来是企业所设想的模样，甚至是以企业假设的未来抵御真实的社会未来。虽然不排除未来可能就是企业所假设的模样，但也有可能与企业假设的未来大相径庭，因此，企业战略带有那么点赌徒的味道，而企业管理却来都不是赌博式的管理。

    后一种“社会的未来”，才是真实发生的未来，它不仅是时时的而且是多样的，于是，有人认为企业的未来应该顺从社会的未来，并把它称之为“适应性战略”，可事实上，所谓的适应性只能令企业更加糊涂，因为企业总是拥有一定量的资本或资源的，一旦为了社会的变化而抛弃原有的战略或产品，只能是留下一大堆无用的沉没资本，更何况企业战略改变之后并不代表着可以一劳永逸，当社会发生再次变化时企业是否也要再次跟着发生变化？无疑，这将是一个令企业疲惫不堪的恶性循环，而社会的变化则是越来越块、越来越难以琢磨。

    与其被动适应、不如主动创造，因此，面向未来的管理，只能是“创造性管理”，而所谓的适应性管理或假设未来的管理，则是面向过去的管理或面向当下的管理。

    那么。创造性的管理应该从哪里入手哪？毫无疑问的，你只从能从企业组织之外的社会来着手，因为社会生活即是好产品诞生的源头，也是好产品必须接受检验的结果验证，一般来说，我们常常说企业组织外部世界就是一个顾客的世界，而所谓的“顾客的世界”其实就是一个“生活方式的世界”，当一群顾客茫然的不知所措时，他会无意识的跟随当下的或未来的生活方式而走，虽然我们常常说这是品牌的力量在发挥作用，但事实上，品牌的力量就是生活方式的力量，当一种生活方式不再流行或是衰落时，它所代表的产品或品牌也会随之衰落或消失。

    好的企业总是才倡导一种生活方式。面包加香肠绝谈不上什么科技含量，但是，它却成就了麦当劳和肯德鸡的经济成就，究其原因就是它在提倡一种快餐的生活方式，因此，总是先有一种生活方式、后有一种好产品的出现，通俗点说，好产品总是生活方式如影随形，哪一种生活方式开行流行，必定伴随着一大堆的产品开始流行，相反的是，一种生活方式的衰落或消亡，也必定伴随着一大堆产品的衰落或消亡，就如同中国大多数的老字号衰落了一样，大多数的老字号都是伴随着旧的农业时代的生活方式的衰落而衰落，因此，呼吁“老字号”的重新崛起是徒劳的，除非你把“怀旧”本身看作是一种生活方式。

    因此，创造性的管理，从创造一种生活方式开始，而创造一种生活方式则绝不是极少数的管理者或科技人员的事。

    当我们说起董事长或总经理确定了一项新产品时，它包含了事长或总经理个人的生活经历、生活经验和生活感悟，那么，为什么只有事长或总经理个人的生活感悟才具有商业价值哪？原因就是企业管理体制赋予了他相应的决策权，而其它的人（尤其是普通员工）并不具有这样的权利，不过，当下的管理体制正在发生着某种悄悄的变化，这其中，就包含了全员持股、团队合作等等新的形式，但管理体制的变化并不等于创造力管理会应运而生，因为它涉及到了“如何管理”等等一系列的管理问题，而如何解放个体的创造力才是管理问题中关键的关键。

    个人的生活方式之所以具有了一定的商业价值，是因为在一个信息网络化的世界里，你绝不是孤单的和独立的，你总是能够垮地域、跨民族、跨国界的找到与你一样的生活方式的同道者，最多，仅仅具有“大众”或“小众”的区别，虽然一般来说，“大众”的商业价值大、而“小众”的商业价值低，可是，他们却不能够成为你判断商业价值的标准，只要你找到了一种生活方式的同道者，那么，即使它是小众的依旧具有一定的商业价值，因此，判断生活方式只能是基于“价值观”的正或负来判断，而不能够用表示数量的大众或小众来判断，只有这样，我们这个世界才会显得丰富多彩和五彩斑斓、而不是单调乏味的和整齐划一的。