流程持续优化的关键点

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你也许已经和你的同僚、上司开过很多次会议讨论流程如何简化业务链条、如何能够提高整个组织的绩效等等。同时尝试各种方法让每个人明白"流程"不只是一串画在黑板上的方格子，而是一套能为企业带来长远利益的方法论。但是，你依然会遭受到白眼、讥笑、甚至公然的反对，因为他们体会不到这样一种方法论能给他们带来什么好处。最后在你想放弃的时候，你的领导站出来支持了你的观点，就在你有所慰籍的时候，新的问题又扑面而来：如何开始流程管理呢？如何选择"正确的"流程着手呢？怎样才能迅速地从流程优化项目中取得成效......

以上所有的问题都可以通过3P循环对流程进行持续改进。所谓3P循环即Process Analysis & Assessment 流程分析与评估、Process Design & Optimization 流程设计与优化、Process Implementation 流程固化。延展咨询顾问觉得3P循环就好像是流程改进的三大支柱，就跟房屋的地基一样，你必须从地基开始并保证它足够坚实以支撑住整个房屋结构。在了解了流程改进的三大支柱之后，还需要考虑以下问题：

1. 哪些业务流程一旦被清晰的定义和简化精炼之后会产生积极的影响（包括那些已经存在的和尚未被明确定义的流程）？

3. 为使改进后的流程固化，所需要什么样的资源（从人员、系统、软件、具体工作几个方面来考虑）？

一旦你完全理解了上述必要条件，接下来就是按下列步骤设计一条流程改进工作实施路线图：

一、Process Analysis & Assessment 流程分析与评估（第一个P）

选出"第一个"需要进行优化的流程总是一件令人畏缩的事，关键在于部门内流程与跨部门流程之间的适当权衡。开始流程改进工作务必做到"目标远大，细处着手，行动迅速"，始终将远大图景放在脑子里，想想流程对业务有很大影响，流程直接关系到组织的现金流，甚至直接或间接地影响到你的客户，并且流程一旦得到优化，会赢得经理和高管们的兴趣和关注。当然，即便如此，也并不意味着要从那些最困难的流程开始着手，那样做相当于在拿难得的机会来冒险，明智的方法是从只涉及了一到两个部门的流程开始，例如合同管理流程、发票开具流程、现金申请流程、IT服务支持流程等等。

一旦你瞄准了某个流程，想清楚你想呈现出来的价值。比如，你选择改进"危机处理流程"，那么你应该从加快解决速度，提高过程处理透明度，以及实时更新客户信息的角度着手。分析与评估也是照这个思路深入下去。切中要害的分析与评估是后期工作的基础，依据你从分析、评估也即需求调查中得到的结论，设身处地地为这个流程设计一个更好的图景。

二、Process Design & Optimization 流程设计与优化（第二个P）

选定并分析完成待改进的流程后，便需要考虑如何进行流程优化。时常，我们会陷入 "简洁精炼、价值增值、不增加成本" 的谜团，花费很多时间去分析、寻找优化流程的各种路径。其实，无论哪个流程，想要真正达到"简洁精炼"，都必须经历多次反复，所以开始阶段可以使事情尽量简单，但同时需要做好不断反复和持续优化的准备，意识到这一点非常重要。以下是在优化阶段需要考虑的重要步骤：

（一）设定目标：目标必须与业务需求相联系。由于任何关于流程改进的努力都需要业务主体支持，所以一定要紧贴业务目标，否则业务主体不会满意。还是以危机处理流程为例，你应该像下面这样设定目标：

1. 每个机构每个业务单元的平均危机事件处理周期缩短40%；

2. 关键危机事件的SLA（服务水平协议）达成时间缩短50%；

只有目标清晰明确，你才能衡量流程改进以及流程固化工作的成功率。

（二）界定范围：必须始终圈定住流程改进工作的范围。别指望通过第一轮改进就能解决所有问题，而应该制定出几轮的循环解决计划，把项目控制在计划范围之内，并保证每一次循环都能使流程得到更进一步的优化。这样做还有助于你达成比计划中更高、更具难度的目标。

（三）项目领导委员会作为决策中心：项目领导委员会在推动流程改进的决策制定中扮演重要角色。项目领导委员会构成的关键是必须囊括所有业务单元的代表，因为到了最后，我们更大的目标是使每个部门都接受流程管理这套方法理论。在一开始，你可能只考虑那些会被某个流程影响到的业务单元，但渐渐地，你会涉及到更多的业务单元，这时流程管理的方法论便开始成为被整个组织所接受的标准。项目领导委员会的职责是确定流程改进的范围，以及优化的难点和重点，同时还负责解决流程改进过程中的争议并提供关键问题的见解和解决方案。

（四）定义衡量方法：衡量方法是构成流程改进工作整体所必需的一部分，以检验流程改进工作是否取得了之前预设的效果。仍以危机处理流程为例，衡量方法如下：

1. 将流程优化前后的危机事件处理周期进行对比；

2. 将流程优化前后在某业务单元的事件处理等待时间进行对比；

3. 将流程优化前后关键危机事件的SLA（服务协议水平）达成时间进行对比。

三、Process Implementation 流程固化（第三个P）

完成了流程分析评估与流程优化设计之后，便轮到要将优化设计好的流程实实在在地落地，但应该如何做才能保证这一步又快又好的完成呢？按传统的SDLC（软件生命周期）方式来建构流程，还是通过流程管理软件系统快速搭建流程呢？答案取决于诸多内部因素，比如组织的发展实践、流程落地的时机以及可利用的资源等等。如果你的组织已经有了流程管理软件套装软件，但还不知道如何应用它，那你就中头彩了。传统的流程固化方法非常费时费力费资源，因为它们往往是与团队建设同时进行的，并且流程所有者总爱在"测试"阶段才开始关注流程，还时常发难挑剔实施结果与最初设想的不一致之处。如果因后期需求改变导致设计功能更改，那么关键业务流程优化方案的落地执行将会拖延更长时间，并且还会挫伤改进工作已经取得的势头。流程管理软件系统则创造了一个同水准的工作平台，流程所有者可以通过它快速配置工作流，通过强大的模块化架构组合，固化改进后的流程，使其一步步变为现实。

流程管理软件系统：运用流程管理软件系统最大的优势是它能加快流程固化实施的速度，让运行时间可视化，并能轻松适应流程的改变，同时还与外部系统保持着良好的兼容性。流程管理软件在采集流程执行数据方面的技术非常有用，它可以追踪历史数据用于计算执行效率，还能够为KPI（关键绩效指标）考核提供数据依据。当今大多数的流程管理软件系统都装配了模块化平台，并按SOA（面向服务架构）原则配置体系结构，使其能够不断被重新组合和应用，即允许业务使用者根据需求变化简便地按模块重构业务逻辑并快速更改工作流配置，同时开发团队也不再需要为流程的一点点变化而不断改写软件，相反能节省大量精力更专注于创造可被重用的IT资源或服务，那相当于创造了流程模块化应用功能的巨大宝库。

总之，如果你在推进流程改进工作的全过程中能始终铭记"3P循环"，那你肯定会逐步取得越来越大的成果，以致有一天你的组织可能会形成面向流程的观念模式。延展咨询认为流程改进工作成功的关键不在于你上线了多少个流程，而在于你是否真的使核心业务流程发生了变化，并使企业走上了流程信息化高速公路。