可口可乐的CIO要怎么做 IT管理协作制胜

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IT管理帮助可口可乐协作制胜1

在这个铝合金办公椅大行其道的金属时代，可口可乐公司（Coca-Cola）亚特兰大总部的行政楼里却依然是清一色的高贵红木办公家具。豪华的丝绒地毯一直延伸到电梯门口；周围的仿古家具中，随处可见的明代瓷瓶不仅向你诉说着可口可乐对传统的欣赏，也展示着这个全球最有价值的品牌对自身122年历史所拥有的那份自豪感。

虽然这里的装饰格调庄重得一丝不苟，但却无法掩饰饮料市场上混战割据的局面。变化无常的消费者们走马灯似的换着手中饮料，流行的口味在经过短暂的热捧之后很快便被打入冷宫，而日益高涨的原材料价格则压得生产商们叫苦不迭。可口可乐公司为了追逐分化日益加剧的全球市场，将员工内部以及自身与灌瓶商和消费者之间的协作视为了改进业务的关键，与此同时，新型商业科技也起着决定成败的重要作用。

在内部协作方面，可口可乐已经实施了所谓的“共同创新框架”（Common Innovation Framework，下称CIF），这一体系将项目管理和商业科技能力结合在一起，使公司在全球50多个国家的业务单位和2,800多种饮料品牌能够相互借鉴、共同探索用于产品开发和市场营销的理念。

在涉及到灌瓶商这些合作伙伴时，可口可乐日前开始向某些试点厂商提供关系到数百项商业流程的软件服务，这些服务全部基于SAP公司的企业资源计划（EPR）软件，并通过可口可乐的IBM托管数据中心来交付。可口可乐打算逐渐推广这些服务，争取让尽可能多的灌瓶商能够从中受益。公司希望能借此构建一个标准化的业务平台，实现流水化的供应链，同时改善与灌瓶商之间时不时出现的紧张关系。可口可乐只在少数灌瓶商中持有股份，其余大部分都是授权经营的厂商。

可口可乐为了迎合不同兴趣群体的需求，在全球推出了40个分支网站，专门针对儿童的mycokerewards.com就是其中之一。依靠这个以塑造品牌忠诚度为核心目标的社交性网络，可口可乐将在体育、音乐及娱乐方面具有不同爱好和品味的人们笼络到了一起。

不过，可口可乐还是存在一些问题。2004年，为了止住下滑的利润和销量，可口可乐请回了业已退休的内维尔·伊斯德（Neville Isdell）担任首席执行官（CEO）。上个月，伊斯德手下的骨干、首席运营官（COO）穆塔·肯特（Muhtar Kent）从他手中接过了CEO的重任， 而伊斯德仍保留董事长的职位。虽然在过去几年中，可口可乐的财务状况出现了明显的好转，在今年5月甚至发布声明宣称对自己的财务前景具有“长期的信心”，但公司在美国本土的利润情况仍比较严峻，并且水果果汁和蔗糖等原料的价格上涨也给它带来了不小的压力。由于国际业务的支撑，可口可乐今年第二季度的财报还算漂亮，收入增加了17%左右，但公司同时也表示北美市场的“运营环境比较困难。”

爱德华·琼斯公司（Edward Jones）的分析师杰克·拉索（Jack Russo）认为，可口可乐必须改善沟通协作的机制，尤其是与灌瓶商之间的这一机制，才能实现持续的反弹。他说：“灌瓶商对可口可乐的业务而言非常重要，但以前它们之间经常会出现摩擦。”在原材料价格上涨的趋势下，两者之间的协作就更加值得重视了。

才堪大任

早在2002年，在手握电气工程和MBA学位、年仅38岁的法裔加拿大人让·迈克尔·阿里斯（Jean-Michel Ares）的身上，可口可乐管理层就发现了罕见的IT天分和管理才能。

阿里斯最初是在麦肯锡公司（McKinsey & Co）供职，后来跳槽去了通用电气公司（GE），仅仅4年之后，他就当上了通用电气能源系统部的首席信息官（CIO）。可口可乐后来费了几番周折，终于将阿里斯挖到了自己帐下。

作为可口可乐的CIO，阿里斯负责将公司内部3个各自为阵的IT团队（北美地区1个，拉美地区2个）进行改组，使其能够与公司全球的6大战略业务单元相配合。走马上任之后，阿里斯先是招贤纳才，剔庸除闲，然后又把一些支持性的工作外包给了印度公司。另外，他还开始开发新的工具，以便能加速新产品的开发流程。