ITIL为何好看不好吃之问题显现
张主任有些无奈:一头是上级的要求、一头是员工的抵制。要想在“行驶中换轮子”,还真有些力不从心。他怎样解决运行管理的问题呢?
张主任是某省电信公司计费业务中心主任。五、六十人的计费业务中心负责全省计费、经营分析等重要业务系统的建设和运行工作。
计费业务中心虽说人不少,但具体到每个系统,也就一、两个人负责。由于业务变化快、系统升级改造频繁,这些人的主要精力放在了项目建设和工程施工上,运行保障工作基本处在比较初级的自发状态:工作以“救火队”方式的被动响应为主,故障处理和系统维护过程基本没有记录和总结。
过去几年,计费业务中心投入了大量资金建设了多期ITSM(IT服务管理)咨询、系统监控和流程电子化项目,但一直存在着员工使用不积极、系统功能不完善、建设成效不显著的问题,更谈不上投资回报。
张主任理解,ITIL(信息技术基础架构库)建设是管理项目,ITIL标准的确先进,咨询专家说得也绝对正确,大厂商昂贵的软件功能确实很多,但落实到本部门实际工作中,总感到很隔膜。听专家和厂家介绍起来头头是道,只要买了他们的产品和服务就能包治百病,但真花了很多钱之后似乎什么病也没治好,还说不清人家的东西哪里不好。是ITIL到了国内水土不服,还是国际大厂商开出的药方不对症?总不能说自己生的病不对吧?
张主任也参加过多次ITIL培训,算得上半个ITIL专家了。作为多年的国内大企业的中层经理,对大型国企文化很清楚。张主任总结了本单位运行工作的特点:
◆ 都说强调“服务”是ITIL的精髓,但计费业务中心主要还是为几个业务系统“服务”的,部门不直接面向客户,只面向内部员工。与保障系统比起来,对人的服务压力并不是很大;
◆ 部门基本是智能型组织架构,下属经理各管一摊,每个员工各管一块。管UNIX服务器运行的小张负责多个厂家100多台服务器,算得上是专家了,处理系统故障是个行家。但要让他填什么事件、问题、变更、配置、发布工单,说他既是事件的一线支持,又是什么配置管理员、问题专家、变更执行者,就把他的脑袋都搞大了;
◆ 系统建设任务重。每个系统只有一、两个人负责,每个系统的建设或升级从可行性研究到上线怎么着也得一年半载的,试运行结束没多久就要进行下一版本升级建设。项目管理和施工任务占用了大部分精力,运行工作往往要托付给开发商,但质量很难控制;
◆ 张主任非常希望通过ITIL建设使管理上台阶,使本部门在集团公司中拔尖,但这与员工的诉求并不一致。没有很好的利益机制,要做到令行禁止不是那么容易。
让张主任困惑的是,在这样的环境下,ITIL究竟怎么建设,按什么步骤建设才能逐步取得成效呢?是改造ITIL适应他们,还是他们适应ITIL呢?ITIL建设中流程梳理和流程电子化工具到底是什么关系?工具不完善能否做好ITIL?
几年来,集团公司作为上级单位,对运行维护工作的规范性和主动性要求越来越高。计费业务中心在前几天上级统一组织的评比中成绩不理想,部门绩效和员工奖金恐怕会受影响;业务部门对计费系统近期的几次系统停机也颇有微词,上次总经理办公会上几乎成了各部门的围攻对象,这些自上而下的压力使张主任寝食难安。
张主任也知道,目前这种“扬汤止沸”式运行维护模式确实有些被动和无序,应该加强主动管理,形成良性循环,这需要计费业务中心全体员工多做很多工作。
想到前一段时间的流程电子化项目,张主任还有些心有余悸。考虑到一些老员工及按政策安排的专业人员技术能力差,工作不饱满,想把电话支持、故障记录跟踪、例行检查等事务性工作安排给他们。结果有消极怠工的,有到公司领导面前告状的,还有在部门会议上直接顶撞的。他一向依赖的技术骨干也说“工作量太重,再加码就受不了了”,最后任务落实不了了之。
想到这些,张主任有些无奈:一头是上级的要求、一头是员工的抵制。要想在“行驶中换轮子”,还真有些力不从心。张主任苦恼的是:他们有钱,愿意花钱,但怎样才能找到一付“对症良药”,真正解决运行管理的问题呢?
来源:CIO时代网
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