ITIL的“三要”、“三不要”

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从案例描述的张主任及其单位的情况可以看出，张主任所处的是非常典型的“复杂IT运维环境”。该环境下IT运维体系的建设在我国现阶段具有自己的特点和要求，也就是说具有中国特色和时代特点。这种环境下，要借鉴ITIL理念，更要汲取本土运维体系建设的经验和教训。笔者从2000年开始专注于运维管理领域，亲历或目睹了多个客户建设IT运维体系的悲欢离合。希望这里总结的“三要三不要”对复杂IT运行环境下运行部门经理的工作有实际的参考意义。

那么，什么是“复杂IT运维环境”呢？这种环境下IT的运行维护管理工作有什么不同之处吗？所谓“复杂IT运维环境”，是与中小型IT环境相对而言的。一般说来，复杂IT运维环境中IT系统所承载的均为关键业务系统：一旦出现问题，会给单位带来较大的经济损失和不良的社会影响；系统规模往往较大：一般是分布式网络环境、少则数十台高端生产服务器、成百数千台业务终端、多套大型数据库系统和业务系统、海量业务数据；该环境的运行维护部门往往是专门的信息中心、电脑部等，拥有数十上百专业的运行维护人员和较为完善的运行管理制度。

正如案例所说的，这样的客户很多都曾做过ITSM咨询、系统监控和流程电子化项目。您在Google上搜索“ITSM案例”，可以看多许多成功经验的介绍。笔者在较大范围内走访过一些比较“成功”的用户，做过一些较为深入细致的研究和分析，发现能够在某些方面取得一定成效已经算是非常成功了，能够全面落实的更为凤毛麟角，很难见到。其中的经验和教训非常多，甚至多到了使人无所适从的地步。但我想告诫那些准备进行或正在进行运维体系建设的IT部门经理们，只要能够做到下面所说的“三要三不要”，就基本能够实现“行驶中换轮子”的目标。

找准靶子

明确目标和范围，你先得知道ITIL里说的几大流程对本部门到底是什么意思。例如粗略地说，ITIL事件、问题管理说的是用户电话申诉和系统故障的处理过程的规范化管理，它不能代替专家解决技术难题；变更、发布管理说的是工程和系统割接申请和上线过程的规范化管理；服务持续性管理主要强调容灾的常规演练过程管理等等。这样你就会知道实施ITIL能做什么，不能做什么，你就能够判断先上什么，后上什么，你就能大体判断有多大变化，有多大阻力。

把ITIL作为灵丹妙药、指望其解决很多问题是不现实的，一次解决一、两个管理问题就很不容易了。是想强调规范性还是灵活性？是想部门内员工受益还是系统的用户受益？不同目标虽不完全冲突，但要想同时达到就有点不切实际了，而且会使执行人员无所适从。所以找准一个核心目标对IT部门经理来说是最为关键的。

“用对干部”

确立了具体明确目标，然后就要“用对干部”了。一般来说，IT部门经理不大可能亲自主刀进行具体操作，往往要指定一个项目负责人协调和负责具体工作。负责人员必须既有动力又有能力，才能够协调和推动各项任务，达到预定的目标。因此，能够代表部门经理的资深骨干具体负责往往是建设成功的前提保障。

用对人的另一个方面就是选择好建设的乙方单位了。选到既上得厅堂、又下得厨房，既有高度又有深度，既能干又肯干的乙方单位也不是很容易的事。但没有好的搭档，指定的负责人就会孤掌难鸣，难收全功。

“买卖力道”

最后，在体系建设过程中，部门经理还必须帮助负责人理顺部门内部的利益关系。大家都知道，ITIL体系建设对不同人员利益的影响是不同的，这种影响会使有些人起赞成和推动作用，有些人起牵制和阻碍作用。当然，这种牵制和阻碍会通过间接方式，从不同的渠道体现出来。

股票分析中有一个“买卖力道”的概念，用来衡量买卖双方力量的大小。同样，ITIL体系建设也必须进行“驱动力分析”，并调整和推行必要的利益格局，鼓励正面推动因素，遏制负面制约因素。该项工作必须由作为一把手的部门经理亲自落实。

与介绍ITIL经验的各种文章相比，这里介绍的“三要”的特点是现实可行。它不要求IT部门经理学习高深的概念，工作内容是在IT部门经理的时间、精力和职权范围内可以实现的，也是笔者与多位IT部门经理沟通交流的心得。下面所说的“三不要”是以前ITIL体系建设中常见的问题，希望IT部门经理能够注意。

不要求大求全

如果您按照“要找准靶子”的建议花一两天时间进行了思考，就会明白ITIL体系建设的艰巨性。求大求全往往是没有经过仔细思考、不够成熟的表现。

一般经验是，一次能够进行一到两个流程建设是能够落到实处的，同时进行四个、六个甚至十个流程的建设，其后果往往花了十倍的钱，落实的仍然是那一两个，甚至一个都落实不了。结果骑虎难下，甚至众叛亲离。

不要迷信“咨询专家”

这里说的权威首先就是ITIL本身。我们知道，ITIL只不过是欧洲IT运维管理经验的总结，我们是拿来借鉴的，不是拿来崇拜的。结合本土文化“取其精华，去其糟粕”才是明智的做法。还有就是不能迷信“咨询专家”，对待咨询专家的正确态度应该是听其言，观其行，自己进行判断和决策。

从抵制到离不开

凡事贵在坚持，ITIL体系改变的是员工的工作习惯和做事方式，推广落实是受到各种责难和抵制是正常的。从抵制到习惯，从习惯到离不开往往是需要一段较长的时间的。

负责人长期投入精力跟进和督促体系的落实并进行持续改进是保证落实的关键，请乙方派出流程经理，协助进行长期的推广落实和持续改进工作是弥补负责人时间精力和经验不足的有效方法

来源：CIO时代网