ERP与PLM企业实施的“分”与“合”

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最近读了一些关于ERP与PLM关系的文章，摘录两点：

“近年来，在中国制造业信息化中，除了PLM外，ERP成为另一个热点。PLM与ERP一起成为制造业信息化发展的两个主要方向，并已得到全球信息科技业与制造业界的普遍认同。PLM是企业以产品创新为中心的业务策略，侧重在兴利，创造价值;而ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略，侧重在除弊，节约成本。据调查，在不同行业的制造企业中，两者的应用广度和深度呈现出不同的特点，PLM在产品外形复杂、零配件众多的各种离散制造业中的应用尤为突出。PLM和ERP分别侧重服务于不同类型的制造业。ERP侧重在流程制造业，如钢铁、石油、电力、制药等，而PLM更侧重在离散制造业，如飞机、汽车、装备、3C产品(通讯、消费品和计算机)等。”

从专业的角度，我们可以围绕ERP与PLM各自的功能、作用、特点以及所涉及的部门、行业、领域等进行充分的描述，别说几篇文章，恐怕各自写成厚厚的一本书也表达不完。在这里我想说的不是这些，这些东西我也不太懂，我想说的是ERP与PLM的另一面——共同的一面。

ERP与PLM的应用载体都是企业，企业是一个有机的整体，不可能因不同的管理软件而进行切割。企业为什么要用ERP与PLM？怎样才能用好？如果抛开了管理目标实施ERP与PLM意义何在？

我们看一下柳中冈先生在《世界级管理28堂课》当中为了协助制造企业比较简洁地了解WCM（世界级管理）的管理原则所归纳的“四型分析”吧：

“第一型‘总供应链成本分析’是由企业的利润动机出发，由总成本的构成解析着手来理解财务职能和其他职能之间的重要互动关系，并导出更正确的事前管理的做法”

“第二型‘提前期轮廓分析’是由企业的提前期轮廓着手解析营业职能和供应职能之间的重要互动关系，并导出更佳的规划方法。”

“第三型‘产品结构分析’是由企业的研发职能着手，由产品结构来分析其与营业职能和供应职能之间的重要互动关系，并导出更佳的实务作法。”

“第四型‘制造工序分析’是分析企业的产品工序、工厂布置与管理的原则，并由排程的考虑来导出更佳的实务作法。”

上述“四型分析”是企业建立WCM（世界级管理）管理模式的主要设计依据，它的目标是实现企业整体利益最大化。我想，一个好的管理顾问在做“四型分析”时首先考虑的是如何抓住企业管理中的核心问题，设置合理的关键控制点，促成部门之间、流程之间的有效互动，并保持其应有的逻辑关系。通过“理想态设计”，达到人员、模式、系统之间的有效匹配，实现企业管理的最终目标。这个过程完全是“一体化”的，自始至终贯穿着“融合”的观念。IT技术当然是必不可少的，但再重要也只是“理想态设计”当中的一项元素，通过在相关的环节、相关的层次当中的有效应用达到手工操作难以想象的效果。这项元素的选择绝不是越多越好，越复杂越好，而是越简单越见效越好。

我们再从“四型分析”当中看ERP与PLM的影子：应该说每一型当中都能看到ERP与PLM的影子，如果讲切入点和有所侧重的化，我看第一型更倾向于ERP，第三型更倾向于PLM。如果我们为了实施ERP只做前两项分析，为了实施PLM只做后两项分析将会怎样？显然是把“手段”与“目的”倒置了，所谓“除弊”与“兴利”也仅仅是一句口号而已。

说到底，ERP与PLM是一个问题的两个侧面，尽管在技术内容上有所不同，但在应用当中遇到的困难与阻力是相同的，比如说观念问题、一把手工程问题、部门之间的配合问题，流程的改进与制度的更新问题等等。

软件技术工作者多了解ERP与PLM“合”的一面，企业管理工作者多了解ERP与PLM“分”的一面，当我们能柔性运用“分”与“合”的时候，不正是实现了一种跨越么？（e-works）