君正能源：信息化让绿色制造驶入快车道

来源：泛普软件

创立于2003年的内蒙古君正能源化工股份有限公司是一家大型民营企业，目前共有员工5000余人，年产值近50亿元，是内蒙古60家重点企业之一。作为资源型产业，君正集团选择走可持续发展之路。近年来，依托内蒙古特有的资源优势，君正业务逐步扩展到煤炭、电力、化工、特色冶炼等多个领域，并逐渐形成了完整的循环产业链模式。探究君正背后的增长动力，循环经济模式是其快速发展的主因，然而，让这种循环经济模式高效运转，信息化功不可没。

抓准上ERP的时机

2007年7月7日，是君正与神化乌海煤焦化共同投资开发骆驼山南部煤田而组建的乌海市神化君正实业有限责任公司正式挂牌成立的日子。这一天对君正意义重大。该项目的建设标志着君正煤-电-电石-聚氯乙烯和煤-电-铁合金的循环经济发展模式正式形成。

此时，身为君正信息中心负责人的张健夫，正在为集团ERP的选型做最后的考量。选型工作已经持续了半年，张健夫和他的同事们收集了国内外各大ERP供应商的资料，进行比对、分析和核实，范围圈定在5家国内软件供应商。如今发展模式定型，上ERP的时机到了。

实际上，君正的信息化工作起步于2006年。当时，君正的领导层已经确定了企业未来坚持走循环产业链发展的道路，但是领导层不得不思考两个问题：第一，先进的发展模式需要与之相匹配的管理水平和管理手段，君正以何来作支撑？第二，循环产业链模式属于绿色、环保模式，是能源化工行业未来的发展趋势，会被越来越多的竞争对手采用，君正如何保持先发优势？答案是，君正需要用信息化的手段来提升管理，增强竞争力。

张健夫正是在2006年开始负责君正的信息化工作。上任之初，他首先做了一份全面的信息化规划。当时，君正只是在财务管理上应用了一些小型的单机版软件，其他基本为手工作业，信息化基础非常薄弱。因此张健夫把规划的第一步设定为完成办公自动化（OA）系统、集团网站、君正域名的电子邮箱建设等基础信息化普及工作。

信息化的普及工作为君正实施 erp系统打下了基础，也使得君正在合适的时机顺理成章地开始进行全面的ERP建设。2007年8月9日，在通过实地考察软件供应商的实力，研究软件功能与君正的业务匹配度，以及参观多家各地成功客户之后，君正最终选择应用浪潮ERP—GS3.5。

科学实施保障成功

在实施ERP之前，张健夫就对君正信息化建设的影响要素做了分析。

他认为，君正信息化建设的不利因素是：所属的成员企业的员工年龄偏大、知识结构偏低；公司业务流程复杂，工作内容多样；公司信息化建设处于较低层次，管理制度、全员培训制度不完善，一般员工的信息化意识不强。

而有利因素是：领导层充分认识到了企业信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，并对信息化的工作高度重视；新组建的企业管理不完善，许多员工没有形成固定的工作模式，容易接受先进的管理思想，也迫切需要新的管理方法来提高工作效率。

对影响要素的分析让张健夫在整个ERP项目实施中，找到了科学的方法确保ERP实施成功。他总结为五点：

第一，制定实施计划网络进度图。集团ERP系统，采取“统一规划，分步实施”的原则，按照实施计划分三期，第一期是集团财务和人力资源；第二期是预算和资金；第三期是供应链。按照科学的实施方法论，通过两个月的详细调研工作，确定了集团整体的规划和实现方案。

第二，明确了项目工作方法和考核奖惩制度。按照科学的实施方法论，项目经理制定月计划、周计划。项目组成员每天写工作日志，每周开总结会，每月开汇报会。对违反制度的成员进行考核。

第三，进行大量的模拟测试和培训。通过大量的内部模拟测试及实际业务数据测试，发现并解决了软件功能问题。对所有相关业务人员进行相应的专业培训。

第四，改善业务流程。在ERP系统的实施中，君正的业务流程进行了大幅度的优化和改善，业务上实施了环环相扣，互相制约，大大减轻了业务人员的工作量，规避了风险。

第五，持续对软件功能的进行评估和改善。经常到各成员企业召开ERP座谈会，解决在使用过程中遇到的问题，提出好的思路和方法。

当然，ERP项目的成功还离不开信息化负责人的领导力。张健夫对信息中心的人要求非常严格。“我带领的这批信息化人才要起到桥梁纽带的作用，不能只懂技术，也不能只懂业务，必须懂业务流程。在这个过程中，不能照搬现有业务流程，要优化流程，不仅要懂软件功能，一定要知道软件和功能的匹配度。”他也承认，自己在在实施过程中比较强势，“我认为对的就必须按我说的去做，消除抵抗情绪，才能保证系统尽快上线，为业务完善发挥作用。”

集中管控、协同作业的最佳实践

科学的方法，保障了项目的顺利实施。截止到2008年6月，君正已在集团范围内成功上线了财务管理、人力资源管理、资金管理、预算管理、供应链及地磅等系统。张健夫认为，选择浪潮ERP最重要的一点，是浪潮ERP的设计理念与君正“集中管控，协同作业”的循环产业链管理模式非常吻合。

以采购流程为例，ERP帮助君正在采购管理上实现了环环相扣：

●基于集团公司采购的业务处理，支持多单位、多采购部门，可以实现整个集团集中采购，并能兼顾实现单一企业采购。通过对集团集中采购的管理，统一设定采购的标准和体系，控制采购限价。能对各个供应商进行统一的信誉管理，并能管理内部采购的业务处理。

●支持多单位、多仓库，可以随时查询到物料在整个销售网络内的存储总量以及分布情况；支持多种库存事务，支持库存状态、货位、批次、序列号以及物料的自由项管理。

●可以灵活地处理集团内的内部交易，既可以通过内部销售或采购订单来协同处理一笔内部交易，也可以通过集团内跨公司的提货、调拨，来自动识别并处理一笔内部交易。

●所有业务过程都可以设置为多级、多路径、多角色审核，每个审核流程既可以在公司范围内进行，也可以在集团范围内进行，通过基于过程的审核可以达到增强协作能力、强化领导的监控、促进规范化、提高工作效率的目的。

●通过集成的、基于Internet的信息平台，使企业能够对不断变化的客户需求（包括各类销售终端的需求）迅速作出反应，同步分享分销网络中的客户需求信息，更好地为客户提供服务。

●运销管理是企业管理的重点内容，也是整个行业信息化中数据交流量、存储量较大的系统，牵涉面广，计算量大而复杂，业务灵活多变化。系统主要功能包括建立各种产品参数与结算公式，实现自动结算功能，集成从合同、计划、调运、化验、结算、商务处理等环节的实时数据处理和有效监控。调运人员可以根据各产品品种和数量，对照用户需求计划单及铁路批复的请车计划，并依据化验结果，选择最佳配车方案。并实现自动核算销售收入和销售成本财务账，能跟踪每一结算单。可以实现查询客户存款或欠款情况，并能测算利润。

●采购模块中的比质比价功能，按照货比三家的原则进行了二次开发。此前，比质比价功能流程为，采购业务员参照分配给自己的采购申请单，填写询价单，询价单是按照采购组和供应商区分的，一个供应商一张询价单。然后参照询价单填写报价单。生成订单时，供应商、税率和价格是手工填写的，不能参照询价单上的内容。业务之间存在断点，没有对订单起到衔接和约束作用。

改造后，采购业务员参照分配给自己的采购申请单，填写比质比价单。这时的比质比价单是按照采购组区分的，多种物料放在一张比质比价单上，比质比价单上需要填写一至三家供应商、报价、税率等信息。比质比价单制单完成后，需要审核报价，确定采购的供应商，然后提交领导审批。生成订单时，供应商、税率和价格等信息都是根据比质比价单参照过来的，不允许修改，起到了管理和控制的作用。