IT助力长虹集权转型

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今年年初，四川长虹电器股份有限公司一改近几年的低调作风，请来台湾女艺人林志玲做代言人。广告中的林志玲以一身另类、前卫的金色造型与长虹新推出的时尚手机相呼应。与此同时，凤凰卫视播出的长虹新广告中，新一代“才女掌门人”徐静蕾以知性的语调推荐着长虹“快乐创造C生活”的3C信息家电。3C由Clever、Comfortable、Cool（聪明、舒适、酷）组成，它涵盖了长虹旗下现有的家电、移动电子、电子部品、电源等多种产品。

任宗贵： 其实， 一个企业无论是‘统’还是‘分’，只要牢牢抓住3 点——人、钱和IT 就可以曾经凭借彩电产品“一招打天下”的长虹，一扫昔日单调的形象，开始走细腻、多元化的产品路线。2004年，从赵勇重回离开3年的长虹并担任董事长起，长虹就“刻意”回避外界关注的目光，悄然拉开战略转型的帷幕。近3年过去了，如今长虹基本实现了转型目标。有数据显示，在过去几年中，长虹的彩电产品销售比重由原先的90%以上调整到现在的50%，曾经的“彩电大王”正全面向电子产业领域扩张。

其实，这个格局早在长虹的“倪润峰时代”就已初步显形，但是直到赵勇重新接管长虹，才最终呈现出来。究其原因，一方面是外部市场竞争压力产生了“加速”作用；更重要的推动力则来自赵勇做出了长虹“40多年来的最重大变革”——将经营管理权下放给企业的各个产业群，让它们最大限度地发挥潜能，以期实现多元化发展。用赵勇的话来说，这是一次“从火车头到联合舰队的转变”。作为变革掌舵者，赵勇不仅要将权力下放，还要采取有效的手段以避免“一放就乱”式的管理失控。于是，如何在分权与集权之间摸索到最佳平衡点，成为长虹实现这次转型的关键之一。

分而治之

2004年，赵勇重回长虹执掌帅印，那时的长虹处于艰难时刻。当时，长虹身陷Apex官司，又遭遇市场上彩电价格战的轮番轰炸，长虹在彩电市场的业绩和份额双双下滑，一度陷入亏损状态。

在这样的形势下入主长虹，赵勇一上任即开始走多元化道路，这一战略并没有出乎外界的意料。按照他提出的著名的“三坐标”发展战略，即从产业价值链、产业结构、产业商业模式方面向其他产业转移，进行技术创新并寻找结盟。长虹经过两年多的积累以及自身技术研发和并购，逐步进入到白色家电、电子、IT等多个新的产业领域。

不过，长虹在战略扩张中还是被绊住了手脚，它同许多国有大企业一样，长虹实行的是集权式管理架构，好处在于集中管控，缺点也同样明显——事无俱细，都需要层层上报、层层审批，甚至小到2000元的花费都需要集团总经理亲自审批，效率低下。长虹的一位老员工回忆，以前等待签字的人常在总经理办公室门口排队。集权式管理模式严重制约了长虹的多元化发展，各个产业的发展状况本来不尽相同，以前即使是一个供应商出了点儿小问题，也要逐级汇报集团总部。“事实上，集团总经理接触市场的机会不一定会比子公司的老总多，这些决策有时还得再返回下面老总那里做。”长虹经营管理部部长任宗贵说。

为了打破这一局面，2006年11月，赵勇在长虹推行了全新的组织结构和管控模式，将旗下公司划分为多媒体、白色家电、零部件、海外等4大战略业务单元（SBU）；另外，与四大SBU平行的是长虹佳华、国虹通讯、信息技术、虹微公司等以及其他子公司、经营实体等。

为了给这些SBU赋予最大的权利，赵勇宣布，SBU将采用模拟公司制，每个SBU都设有自己的董事会，其董事长可以真正行使对本SBU的钱、物、事进行管理与决策的权力。新的组织结构颠覆了长虹几十年来所采用的纵向一体化的结构，宣告了长虹“大锅饭”时代彻底结束。现在，长虹的每个SBU都有自己的经营管理权，与权利对等的永远是责任，权利大大增强了每个SBU的盈亏意识。

这种变化，身在集团总部的任宗贵也强烈感觉到了。现在，他所在的经营管理部已由之前的管理部门转变为服务部门——为各个SBU提供服务支持。原先，经营管理部的职责是管理长虹旗下共50多家公司的业务流程和规划以及IT实施，并对下面公司有监督管理的权力，如下面公司的IT没做好，经营管理部有权扣发其总经理的奖金。现在，经营管理部和各SBU之间很大程度上是服务和被服务的关系，SBU需要花钱才能购买到经营管理部的IT服务。这样一来，SBU在花钱购买IT服务时，就必须考虑投入产出比，从而变得精打细算起来。

“SBU是将长虹彻底市场化的一种做法。”一位业内人士如是评价分权给长虹带来的好处——与其时时刻刻处在“一荣俱荣、一损俱损”的担忧中，还不如鼓励各自发展，长虹集团没准能从中找到下一个利润增长点。

分权有道

当初，赵勇的“联合舰队”方案甫一出台，就有人指出，在到处都在抓集中管理的年代谈“分权”，实在有些冒险。对这样的担忧，赵勇给出的答案是“分而不乱”。为了做到分而不乱，赵勇为转型订立了“四项基本原则”—— 一套制度、统一的核心价值观、统一的品牌管理、资源整合与业务协同。其中，最关键的是第四项，“分而治之并不是变成一盘散沙，而是要建立在资源整合、业务链高效统一的协同供应链之上的分散管理。”赵勇把这个任务交给了经营管理部。
 
“其实，一个企业无论是‘统’还是‘分’，只要牢牢抓住3点——人、钱和IT就可以。”任宗贵一语概之。IT在其中是重中之重，长虹将IT系统视为统一流程、制度、语言的工具。虽然长虹集团按照产业被“分”成各个SBU，但整个集团却坚持建立在一个统一的IT平台之上，并且在同一个OA平台之上工作。

无形的IT平台大大增强了长虹SBU之间彼此的协作和认同感，使“各自为政”的SBU彼此并不陌生。同样有认同感的，还有新被并入进长虹的公司。这几年，长虹为拓展产业链，并购了美菱家电、华丰电子等多家企业。这些企业进入长虹的头一件事，就是被联通到长虹的硬件网络中，纳入到集团之下；然后经营管理部会在最快的时间内，将集团的流程、规范，通过erp系统推进到新企业中去。不论这家公司今后进入到哪个SBU中，由于预先的采购、销售等流程都已经跟集团保持了一致，所以融入SBU的速度会更快。

长虹将总部权力下放是为了更有效地管控，所以集团的统一信息平台既是交流的平台，同时也是监控的平台。在规划监控平台之前，任宗贵曾到同行——三星在深圳的公司取经。当时，最触动他的是，他发现远在韩国总部的三星集团老板如果哪天突然打电话给深圳的经理询问某个数据，那一定是这个数据出了问题，而并不是他不清楚具体的数据，因为远在韩国的三星集团的总裁可以随时随地看到所有数据。

因此，长虹在规划集团监控信息平台时，目标很明确——总部分权是为了将精力放在更全面、高层的管理中，这个平台的建立是为了站在更高层面，发现各SBU管理部门看不到的问题。目前，这个平台尚在建立中，已经可以看到集团麾下105个销售公司的财务输出状况，并监督它们是否按照总部的要求在做。

赵勇在开始做“分权”规划时，心中就非常明白，分权只是一种手段，目的是提升效率，实现共赢。于是，在集团层面为了实现共赢，还需要给长虹打造一条高效的协同供应链。

位于四川绵阳市的长虹高清电视生产厂周围，分布着大大小小的电子器件、零部件生产销售商，其间还有几家物流配送公司，这些公司大多都依附长虹而发展。之所以要与长虹毗邻而居，除了联络方便外，更重要的是他们要适应长虹的新“速度”。

走进长虹高清电视生产厂一旁的5层仓库大楼，只有第一、二层分块堆放着贴有条码的电子器件等原材料，再往上的楼层则稀落地堆放着总部及其他生产厂的材料。以前，长虹对部分原材料采取供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），即供应商借助长虹在2005年开发的VMI平台接受订单，然后组织生产、发货；长虹按照成品生产的发生时间，再开始收货和结算，尽量少地占用自己的库存。VMI的管理方式让长虹摆脱了库存时常积压的处境，尽管现在长虹的彩电产量有增无减，但原先摆得满满当当的5层仓库反而空间宽松。正因为此，一些原材料供应商为了配合长虹的VMI，选择驻扎在其附近。

其实，VMI只是长虹打造协同式供应链的一小部分。事实上，为了配合各个SBU的业务，长虹采取的是统一物流配送体系——通过新成立的物流公司，实现统一采购、统一材料配送、统一成品配送。这为长虹各SBU节约了大量的时间和精力。其前端采购环节通过网上招标进行集中采购。目前，长虹80%的原材料都是在网上采购的，那些通过长虹资质认证的供应商都可以上网竞标，并迅速在网上达成供货协议。

如今，长虹在库存管理上，实现了统一原材料、统一成品配送，由物流公司统一安排各SBU的库存。在绵阳，长虹拥有原材料库房、成品库房、销售库房等各类库房数十个，通过Infor公司的仓库管理系统（Warehouse Management System ，WMS），物流公司对材料订单、存货、个别拣货和出货进行调配和跟踪管理，在各SBU之间进行交叉配送。由于对原材料实行了VMI，材料即使进入长虹的仓库，产权还归属于供应商，但每件物品上却都附有长虹分配的条码信息，可以按条码上的批次信息进行调配。库房里的货物按照生产周期被分为1~4个月，最长不超过6个月。如果超出便会反映在WMS系统之上，这些物品的条码信息将被追踪，找出责任人。统一的物流管理体系让不同的SBU都可以通过信息系统调拨材料，灵活地应对各SBU不同的生产、运输需求。如此一来，长虹虽然在管理上实现了“分权”，但它在集团层面上的资源整合及协同供应链，却帮助长虹实现更高层面的“集权”。