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格力营销模式真相

格力与国美对峙而屹立不倒，甚至涨势凶猛，使格力的渠道模式十分引人注目。不少专家解读格力成功的秘诀，都把其股份制区域销售公司列为首要因素，甚至美其名曰“21世纪经济领域的全新营销模式”（几年前，它还被称为“20世纪全新营销模式”）。其实，这是一种误读，它既与事实不符，也与营销的本质相去甚远。本文即意在正本清源，唤起人们对营销和定位的重新认识。

市场是认知之战

首先要指出的是，市场营销不存在做一件事只有一条途径的情况。格力独特的市场模式无所谓优劣，它只是一种渠道策略而已，它能获得不凡成功，原因不在于它本身，而在于格力的对手们“自己打败了自己”（董明珠语）。

实际上，无论对格力的渠道模式是褒是贬，或困惑、或忧虑，反映出的都是目前中国营销的同一个“情结”—从商品流通角度看待渠道在营销中的作用，很容易把渠道置于主导两端的枢纽地位。孰不知，这只是一种浮于表面的因果联系，它没有看到，真正驱动这个枢纽转动的力量，既不在厂商手里，也不被渠道商所掌握，而是存在于市场的本质—顾客的心智（认知）中。

顾客对你所持的看法，也就是你的“定位”，才是决定市场营销成败的关键。格力之所以能在市场上纵横笑傲，最重要的是在人们心目中，格力首先就代表“空调”，其次它意味着“空调专家”，而在这两点上它的对手们都无法望其项背。海尔、美的、春兰、科龙、长虹等都是延伸品牌，多元化稀释了它们在顾客心智中的位置。近年来增长颇为快速的志高是相对专业化的，但在人们心智中它是一个低价品牌，本质上与格力处在不同的市场上。

也就是说，在人们大脑里“空调”这个品类的品牌阶梯上，“格力”已经牢牢占据了第一的位置。正是这个位置，给了格力用之不竭的力量，打赢了一场又一场“人民战争”，2001年兵不血刃夷平安徽格力与湖北格力的“兵变”，2004年与国美决裂而毫发无损，甚至在大金、约克、麦克维尔等日美名牌盘踞已久的中央空调领域也高歌猛进……

历史中藏着真相

渠道也是传播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢？我们让历史说话。

在20世纪90年代初的窗机时代，格力窗机就一枝独秀，“在市场上，一提窗机，人们都会想到格力”（董明珠《棋行天下》第四章）；在分体机逐渐受到市场青睐时，格力又及时推出世界领先水平的“空调王”，“这在中国空调史上是首次，被媒体炒得火热，具有不俗的市场号召力”（同上）；1994年，格力已经上升到全国第二位；1995年，格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰，从此将第一的位置保持至今。而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底，此前“好空调，格力造”的广告语已经家喻户晓。不久，格力又于1999年春获得“中国驰名商标”称号。

可见，格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成，并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。遗憾的是，很多人忽视了这段发展史，相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝，大有舍本逐末之感。

市场营销是长期的游戏。

可以肯定，那些没有格力般的心智地位却学其模式的企业，纵然得逞一时，也会因后继乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾说，厂商双方真正是一种典型的“博弈”关系，“我们与经销商的关系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他们是趋利的，并肯定其趋利的正当性。”朱江洪也说，经销商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开”是正常的，所以一定要保护经销商利益。这说明格力并没有被时尚的“伙伴关系”迷住双眼。保证经销商利益绝非“股份制”一捆就灵，而靠的是有利润的规模销量，归根结底来自于强大的品牌力量。品牌就是向消费者预售产品，渠道只不过是实现它，所以格力的经销商都比较“好做”。与之相比，许多品牌实际上只是一个“泡沫品牌”，它们并没有在消费者心智中拥有稳固的定位，却热衷于学这个、学那个，难免落得“画虎不成反类犬”的结局。

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发布：2007-04-30 10:33 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]