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让财务总监牵头来推动信息化

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来源:泛普软件

没有金钢钻 别揽磁器活儿。那么没有CIO,没有信息部,企业就不能推动信息化,不能享受信息化带来的美餐吗?当然不是,企业可以通过大家常说的外包来实现。如果又不想外包,还能照尝信息化之果吗?就让我们看看一家以酒店业为主导产业,房地产业为支柱产业,建材业和其他相关产业为新兴产业的开元旅业集团的所做所为吧!

老板恋信息化 财务部成为主导者

开元旅业集团是1988年从一家县政府招待所起步的,信息化工作也算是从那时开始的,一直持续到2000年,在这10多年间主要是对各酒店运行过程中的人流、物流、资金流和信息流进行计算机化的输入、存储、处理和输出,使员工可以利用系统来处理简单、琐碎、重复性的工作,如财务管理、酒店业务管理等等。

这一阶段的信息建设实现于各家单体酒店,信息不能共享,也未能从深层次上改变传统酒店业的内部管理流程。但它让开元旅业的管理和业务发展的有条有理,更是赢得了总裁陈妙林的好感和爱恋。

在此基础上,2002年开元旅业集团迎来了高度发展期,开始向跨产业,跨区域的模式大步前进。也正是此,陈妙林的难题来了。以前在萧山只有几家店,地方也比较小,开一个车一个上午就可以走完所有的酒店,没感觉管理上有什么问题。但随着,在宁波、台州等地区的发展,陈妙林实在没有太多的精力和时间走完所有的酒店。如何解决跨产业,跨区域的高速发展呢?陈妙林又想到了信息化,只不过这次他心里清楚,这次的信息化工作开展不会像以前那么简单。

谁来主导信息化工作的开展,是像多数企业的做法一样,空降一个CIO,或是专门成立一个信息技术部?陈妙林经过考察和思考,决定这两样都不做,他要把这个重任交给集团财务部。可能有些人一看,就笑陈妙林不懂,因为在各大报道中,有不少专家都在批以财务部来主导信息化建设的种种不是。

"我们也多次开会讨论过要不要专门成立信息部,但最后的决定还是不成立。" 作为开元旅业集团信息化全程参与者之一,现任集团审计总监李东林告诉记者,"陈妙林总裁是很看重信息化建设的,他也知道此次信息化工作的开展对开元旅业,对自身将意味着什么。而最终之所以让财务部来主导,也是有原因的。首先,他相中了集团财务部总经理褚国飞这个人。褚总虽对信息化不熟,但他对集团的文化、业务理解很深;其次,财务部对信息化的应用有一定的基础;第三,财务是一个承上起下的环节,它能顾及到企业的方方面面和业务流程的全过程。"

让财务总监牵头来推动信息化,这不是什么新鲜事,这种做法在我国不少企业都存在。而不同的是,最终带来的结果会差别很大。有的做来做去,只能算是财务信息化;而有的却让我们大吃一惊,做得面面俱到,但还是相互独立,各不相关;当然也有做得不错的,这样的例子在我们身边也有。

让财务总监牵头推动信息化,本来就遭到多数人的质疑。而现在开元旅行,不仅让财务总监来牵头,而且信息部也不要,这样能行吗?

尚方宝剑没脱鞘 心愿就轻松实现

"行不行,就让最终效果来说话吧!现在要做的就是规划开元旅业的信息化,实现跨产业,跨区域的战略需求。目前存在的问题就是单体应用太多,前后台不能融通。因此,规划的第一步必须围绕这二个基本点开展:实现集中管理,实现信息共享;打通酒店前台和后台。"李东林回忆起了当时财务部接到命令后的想法。

想法有了,如何落到实处,变成摸得着看得到的实惠呢?

"财务部做为没权没势的一个部门,知道自身的不足之处在哪里。不过,不用怕,一切都可以解决。对信息技术不了解,可以找一个在各方面都有实力的合作伙伴;没有权利,可以借总裁之势,让他给一个尚方宝剑;没有经验,可以先做试点,再做推广;对哪个业务不熟,就让哪块业务的骨干成为项目组成员;为了把风险将到最低,不给经营带来损失,先从财务、人力资源、OA等集团核心管理模块开始"李东林继续回忆着说,"还有什么难的,就是有力的执行了。这点对于民营企业开元旅业来说,是它的强项,没什么说的。"

经过广泛调研和论证,用友成为支撑自身不足的信息技术合作伙伴,双方可以做到优势互补;与总裁沟通,让他亲自挂信息化项目总监一位,可以不做什么,但话一定要传到。于是召开项目启动会,集团总裁陈妙林当场宣布,信息化推广由财务部来管理,由他们来考核,考核的结果将影响各位总经理和中层经理的职务和工资。尚方宝剑拿到了;找有代表性的酒店做为试点,让财务总经理成为新一轮的信息化建设的操盘手。

2003年8月开始,进行系统培训、需求调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备等;三个月后,在试点酒店运行财务、人力资源、OA,然后二次开发,优化;二个月后,开始在集团全面推广。就这样,一期期的轮回,从非核心业务到核心业务,不但让财务部主导下的信息化项目组经验加倍,同时也把集团的信息化一步一步推到了高潮。

对于高管层来说,他们可以及时了解集团内的现金流、经营情况,为经营决策提供参考。同时对管理也提供了极大的方便,不论人走在哪里,都可以把管理做得有条有理;更为重要的是,通过信息系统,可以把好的管理思想快速的复制和固化,一个月就可以让新开的酒店与集团的一切同质;对于各个业务部来说,更是为他们提供了方便,提高了效率。

"我现在不但能对自身负责的酒店经营情况实时监控,还可以看到集团内其他酒店的经营情况,我会去对比,好的吸收过来,不好的马上采取措施改掉。"开元旅业一个酒店的总经理表示说,"酒店业涉及的琐事很多,集团内所有酒店的信息能实现信息共享和透明,不仅让我减少了经济漏洞,对客户的服务质量也有很大的提升"。

当记者问以上效果的取得,是不是尚方宝剑起到了巨大的作用,你们是如何进行绩效考核的。李东林笑答,"尚方宝剑根本没脱鞘,效果就来了,我们也没想到这么顺利"。

轻松拿下有原因 各有各的章法

不得不承认,开元旅业尝识到了信息化带来的美味。他们没有CIO,也没有信息技术部,更没有引用今年非常火暴的什么ITILE等国际流行做法,之所以能实现愿望,李东林也道出了他的真心话。

李东林说,和许多企业一样,开元旅行的信息化建设也没什么特别之处,也是根据需求,提规划、分步实施、试点先行,然后再推广。但以下几点可能才是开元旅业信息化成功的最根本因素。

首先,开元旅行是一个民营企业,它的执行力比较强,只要上边一声令下,大家一定会全力配合。这里有二点可以说明:一是让信息化推进者最为头疼的问题-----需求常变化,在开元旅业不存在。需求研究时,可以大胆提,一旦需求定下来,你就签字,在项目实施中不能再修改;二是由于甲方有这样哪些的问题,项目老延期,乙方要不停地推着甲方走。而在开元旅业,大家的主动性比较强,多少情况下是甲方推着乙方走。

其次:在开元旅业,各领导班子的责任最大,出了问题,就是领导者的问题。因此,在信息化的推进过程中,由于管理不同业务块的领导都很重视,比较好调动资源,不存在人为因素。这里的表现形式就是,信息化推广的好坏和绩效评估挂钩,积极不积极,配合不配合都会影响收入和职位。

第三,开元旅业的管理业务流程比较成熟,业务流程重组带来的冲击不大。并且,在合适的时间做了合适的事,开元旅业的企业规模当时适合用这种模式来做信息化。随着规模的加大,是否还适合用这个模式来操作还值得探讨。

第四,找到了一个合适自身的合作伙伴---用友。开元旅业信息化项目组的成员对信息技术了解不深,所以对提供信息技术的合作伙伴依赖程度比较高。经过大量参观和考察,发现没有两家企业的信息化是完全一样的,都有个性化存在。因此,这个合作伙伴不但要有成熟的产品,还要能满足客户提出的个性化需求,同时更要有强有力的持续服务能力。

就拿开元旅业ERP项目的实施这个过程来说吧,用友派出了强大的实施阵容,用友方项目总监、监理、项目经理、技术顾问、应用顾问、开发工程师涉及到用友集团、华东大区及用友杭州分公司数位顾问和工程师,另外还有未直接参与到现场的支持人员,包括用友集团NC事业部技术支持部、建筑与房地产行业部等多个部门。

"现在回头来看我们的信息化,还是存在一些问题,如规划高度可以更高。但这属于正常,因为信息化的应用,与企业的发展阶段和生命周期是相结合的。"李东林说,"开元旅业的信息化现在还处于二期建设阶段,随着外部环境的变化及开元旅业自身的发展,目前,我们正在启动第三阶段的信息化,把信息化变成一个生产力,真正成为集团发展的核心竞争力和核心资产。"

把信息化变成一个生产力,变成企业发展的核心竞争力,开元旅业是否还能按这种模式顺利推行,是否还可以照尝信息化之果,值得我们期待!(it168)

发布:2007-04-23 10:00    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
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