苏宁电器连锁扩张中的IT加减法

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在快速的连锁扩张之下，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）在企业规模、经营业绩上一直做着“加法”，但在信息化与成本控制的漫长道路上，则体现出对“减法”的灵活运用，新erp系统的上线与B2B供应链平台的应用珠联璧合。

一年内新增门店170家，主营业务收入较上年同期增长74.99％，净利润较上年同期增长93.50％。这是苏宁2005年业绩的一个小结。苏宁近几年已经习惯了这样的增长速度，在家电零售行业，通过连锁的方式来快速复制母公司的成功经验已经不是秘密，而在快速扩张的背后，对ERP和供应链系统的需求风生水起。



连锁更需集中管理

“我们升级ERP系统有两个原因，一是以前的ERP系统基于分散的管理模式，不能满足业务要求；另一个原因是从信息化角度来看，要做好信息化的基础，以后做其他系统就容易了。新ERP系统就是苏宁信息化的坚实基础。”苏宁信息系统中心副总监何丹涛说。

苏宁于2000年就引入了ERP系统，当时引入的ERP系统采用分布式架构，不同的分公司使用不同的数据库，而且ERP系统与财务系统分离（使用新中大公司的财务系统），但在当时已经是行业内的领头羊。这套ERP系统支撑了集团6年的发展，但随着苏宁整个企业规模的不断成长，分布式管理、业务与财务分离的运作方式在使用中的弊端逐渐暴露出来：财务数据不唯一；分布式架构给使用不同数据库产品的公司内的运作带来困难；由于数据的分散，总部对于数据的获取不能够做到准确、实时。

2005年初，苏宁决定对ERP系统进行升级，经过长达半年的调研和了解，最终决定选用SAP R/3 作为新的ERP系统，采用了SAP专为零售业设计的IS_Retail解决方案，应用了其中的财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）等六个模块。

何丹涛说：“我们升级ERP系统的另一个驱动力是建立苏宁信息系统的核心，以集中式管理的ERP系统为整个信息系统的基础，其他所有的应用系统都与ERP系统对接。”

鉴于以往分散建立数据中心难以管理的旧疾，苏宁决定这次的ERP系统要上全国大集中，减掉分公司的数据中心，全国近300家门店的24000多台终端要统一连接到南京的中心机房。何丹涛说：“这套新的ERP系统让全国的数据汇总在一起，在同一个数据库中，更好地让财物、业务系统集成在一起。” 

苏宁电器在实施SAP系统的同时，充分考虑了SAP系统和其他系统的接口。例如，与银行的资金系统的接口，与其他供应商B2B平台的接口，以及与短信平台、B2C等系统的接口，整个集团形成一个以ERP系统为核心，各项业务并存的信息平台。

实施攻坚路

SAP的ERP系统在世界500强中有不少用户，但对于国内企业来说，成功的用户并不多，而苏宁的时间表却出乎意料的紧——9个月的时间全国上线，项目的实施犹如阵地攻坚。何丹涛告诉记者：“ERP系统其实是一个管理系统，绝不是我们一个部门能做好的。”

实际的情况是，2005年6月，苏宁同厂商签订了合同后，就火速组织了实施团队，仅苏宁总部就有80多人，公司的总裁直接参与，副总裁担任ERP项目组的项目经理。项目组包括了采购、销售、售后、物流、数据等不同的业务小组负责各业务层面的落实。

“项目的难度之一是在进度控制上。”何丹涛说：“现在回头看，实施计划需要非常严密。”苏宁的ERP项目组在9月23日对项目计划做了一次修改，把原先计划的全国一次统一上线改为2006年1月12日先在山东分公司上线，4月再在全国其他地方统一上线。此后的实施计划就没有改变，直到全国上线。

有过在IT厂商工作的经验何丹涛对项目管理有着更全面的理解：“做ERP，如果甲方投入不够、过分依赖乙方，那么项目肯定失败，乙方通常只知道方法论，不懂行业业务，对企业的真实运行状况更不了解。”

在项目实施的过程中，苏宁不仅引入了业务部门的力量，而且为了保证项目的推进效率，还在原来负责制定企业流程的战略规划部门的基础上，专门成立了 ERP项目部，承担苏宁流程重组与流程优化的重要职责，代表公司最高决策层做流程的分析和规划，“我们项目实施的阻力小，再加上以前有过ERP的经历，在实施过程中遇到流程变革、机构变革时就比较容易。”

尽管SAP 的ERP系统吸收了很多国外成功企业的经验，但不可能完全适合苏宁的发展模式。对此，苏宁进行了裁减和添加，在以SAP为核心应用系统的基础上，开发了门店销售的POS系统和用于仓储管理的RF系统。何丹涛说：“作为进销存的完整业务链，POS系统的引入加强了前端销售的管理功能。同时，作为一个大集中的系统，我们要考虑ERP系统的效率，为了减轻后台核心系统的压力，我们通过把POS系统单独分离出来，再与运行ERP系统的另一台小型机实时连接。”

效益从何而来

从2005年7月正式启动，到2006年4月12日成功上线，苏宁在8个月内实现了近300家店面，24000个终端的系统上线，开创了中国零售业ERP项目实施速度、规模和人员培训的新纪录。

系统上线只是开始，何丹涛坦言：“新系统在管理上的优势会逐渐显现出来，我们目前有一个小组专门负责系统的不断优化，我们已经习惯了流程的变化。”

SAP的ERP以管理集成度高、流程控制严密著称于世。由于系统对企业基础管理要求很强，在中国企业界形成谈SAP/ERP色变的局面，对于许许多多大企业而言，不上等死，上了找死，已成为两难的选择，而苏宁追求优化流程的决心打通了这一难关。

何丹涛介绍，新的ERP系统实现了企业在投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以及跨公司的管理和跨地区运营，在运营中节省了大量成本，并大幅提高了运营效率。以售后服务为例，ERP系统上线后不必再使用纸质单据。原来售后使用的单据共计14张，一年使用单据840万张，每张单据为0.05元，每年共计节省42万元。ERP系统上线后，由于操作流程化可以减少信息部门派工岗位上的人员。原分公司中心网点的技术人员平均为4人，现只需2人。全国100家分公司共计节省人员200人，节省人员工资600万元。

向供应链延伸

“家电零售业有很多物流行业的特点，因为零售企业不需要生产，所以更重视上下游的流通，供应链是业务与信息化的核心。”何丹涛对家电零售业信息化核心的见解一语中的。从这种认识的角度出发，苏宁B2B电子商务平台的建设肩负着供应链系统的重要一环。

何丹涛认为，建立电子商务平台可以实现制造商和零售商在销售、库存、结算方面相互透明化，使双方可以建立更稳固、更长久的长期伙伴关系；实现B2C，进行网上促销、网上订购；通过企业资金管理系统、银企直连系统、B2B系统的三方对接，可以实现下游企业、上游供应商、银行三者之间更加便捷的大批量结算和资金管理业务。

B2B系统产生的效益由两部分组成。一部分是由于采用电子采购、自动结算，大大简化了业务流程，缩短了交易周期，提高了物流的效率和速度。同时，供应商可以及时掌握各终端的销售和库存信息，便于提前对市场作出准确预测，及时安排生产，组织补货，从而增强了供应链整体的市场竞争力; 另一部分是通过B2B向部分供应商开放数据得到的收益。根据苏宁电器目前情况，一份订单的管理成本大约为40～50元，采用B2B系统网上订单后，一份订单的管理成本只为10～20元，按目前苏宁电器的规模，每年大约有50万份订单，项目实施后按25万份订单在网上进行，每份订单节约20元计算，每年可节约成本500万元。

“B2B供应链系统最有突破性的地方在于它对流程的改变。”何丹涛说：“B2B系统实施后，对采购、商品入库和与供应商的协作管理都带来了本质的改变，实现了流程再造。”

何丹涛告诉记者：“目前，已经有200多家供应商连到了苏宁的B2B平台上，包括了SONY、三星等世界500强的制造企业，我们预计，今年年底连上来的供应商将达到1000家左右。”

B2B系统的技术实现

苏宁的B2B系统采用最新的基于RosettaNet技术标准的实现，保证了技术与国际大公司软件的接轨，在技术上实现可继承性。结合实际业务与技术方案，苏宁的B2B系统有四个部分，分别是直连系统、门户系统、对账系统、供应商安全认证平台。

企业直连系统是将苏宁的B2B平台与供应商的ERP系统进行对接，双方可以根据对方的业务数据快速地调整经营计划，苏宁可以进行采购、补货、物流的调整，供应商可以进行采购原料料、生产计划的变更。直连系统的数据传输技术采用RosettaNet，通过IBM WebSphere Business Connect（WBIC）来实现用户的业务流程及数据与其贸易伙伴实现共享。（RosettaNet是致力于协同开发和迅速推广的开放式电子商务标准。目前，全球已有7000多家从事信息技术、电子元件、半导体制造业务、电信业、物流行业的领先企业参与了RosettaNet 的标准开发、战略和行动计划。）
门户平台则对供应商提供了免费的FTP数据下载服务，供应商可以快速得到苏宁的销售数据来指导自己的生产活动。

对账平台最重要的目标是交易双方 财务数据、单据、报表的交换。此外另一重要目标就是实现与供应商的网上对账平台，这个平台可以作为苏宁总部、分公司和上游供应商的对账平台。

供应商安全认证系统首先要保证登录平台的用户能辨认其用户身份（对于直连供应商要保证服务器之间可以辨认身份）；要保证信息的机密性及抗抵赖性；确保签署的单据具有法律效力。为此，苏宁B2B建立了从服务器认证、用户认证、单据数字签名等一整套安全认证平台。

据了解，苏宁电器B2B项目已经获得国务院信息化工作办公室、科技部高新技术发展及产业司等机构联合评测的“2005年度中国企业信息化500强应用奖—最佳供应链管理应用奖”。

ERP系统的灵活裁剪

苏宁信息化的最大特征就是因地制宜地灵活裁剪，这一点在ERP项目的实施中有着充分的体现，给记者留下了深刻印象。

ERP系统的实施工作庞杂繁多，而SAP的ERP系统更是以复杂艰深著称。系统界面不直观是其缺点，管理理念深邃是其优点，其实这两点很难兼顾，这也是SAP产品的特点。苏宁的作法是把SAP ERP系统中门店销售的前端系统、仓库管理系统进行替换，根据需要开发了相应的POS系统与RF系统来分别管理门店销售和货品仓储。POS系统和RF系统是两个前台的数据收集系统，能够提取最新变化的数据信息到后台的ERP系统，其结果是发挥了取长补短的作用。在系统结构层面，将POS系统的服务器与ERP系统的主机分开，从而增加了系统的弹性和韧性。

ERP不是孤立的系统，在成为企业内各种业务信息和流程的总控平台后，与外界的接口也成为重要的应用方向。ERP与B2B在苏宁各有分工; ERP梳理企业内部的管理流程，而B2B则面向上游的供应商; ERP负责将终端数据进行收集、整理、加工、系统内的传递，而B2B平台则承担与外部供应商的数据交换，商品采购、配送等商业环节。苏宁电器把ERP作为B2B平台的后援，进行了功能界定后，逐渐向成熟的供应链应用发展，其与供应商之间的协同效应将会逐渐显现。(cnw)