[原创]母子公司间的知识管控模式探讨

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1. 为什么要谈母子公司知识管控？

目前，一些优秀的房地产企业已经不仅仅局限于拿地、建楼、卖房，还在考虑企业的未来发展战略问题。核心在于两个方面：企业的经营业务架构、企业的区域性发展策略。

对于企业的经营业务架构来说，新鸿基是目前很多国内地产公司追求的方向，新鸿基几十年如一日，一直致力于香港地产的建设。目前，新鸿基在业务上实行多元化经营，其核心业务为发展物业供销售及收租投资，相关业务包括酒店（投资及管理）、保险、金融业务；并投资香港的运输、基建及物流项目；还通过属下科技旗舰新意网集团，参与信息科技及电讯业务。从新鸿基的经营架构可以清晰地看出新鸿基创始人郭得胜先生颇为得意的核心优势——一体化、密集型的地产发展策略。同样，一些国内的地产公司也在积极地思考和尝试：如何由地产开发商向经营商的角色转变？如何由经营商向投资商的角色转变？如何形成企业渐进式的收益结构调整策略？

这个战略性问题看似和知识管理无关，但确实又和知识管理紧密联系。如果考虑到目前在战略管理研究和实践领域的一个新趋势——以知识为基础的战略，企业经营业务架构调整和知识管理之间的关系就比较好理解了。这个问题归结到知识管理，就是如何进行企业的知识多元化发展？如何进行企业的战略性知识储备？这是知识管理对企业发展战略上的第一个价值贡献点。  

目前，在多元化研究方面有很多观点，经典的多元化分类方法是Ansoff的观点。Ansoff认为多元化策略是指在新市场推出新产品，因此可以依据产品和市场特性分为水平多元化、垂直整合、集中式多元化和复合式多元化。对于房地产企业而言，无论是从地产开发商向经营商的角色转变，还是由经营商向投资商的角色转变，事实上都是一种多元化经营思路。在既定的多元化经营思路基础上，知识管理需要为企业选择具体的多元化进入模式提供参考依据。具体来说，对企业多元化方向上的市场知识、产品和服务知识进行清点，判断自身在这些方面的知识积累、强弱程度，在此基础上正确地选择相应的战略性知识发展方式。上图给出了这样的战略性知识发展方式矩阵，也可称为多元化进入模式的情景分析。

上面是和房地产企业经营业务架构相关的知识管理战略问题，除了这个问题之外，某种程度上看，房地产企业的区域性发展策略问题显得更为现实和迫切，这是一种已有产品和服务怎么样在已有市场进行渗透和拓展新市场的问题。这种区域性发展策略如何实现？知识管理在其中能够提供什么价值？很多人想当然地认为，知识管理在这方面就是要能够形成集团总部和子公司、子公司之间通畅的知识流，实现企业知识的快速复制、充分共享。这种想法出发点当然好，但是在现实中如何实现？仅仅建立一个全集团的知识管理平台就可以了吗？事实上，我们还不可避免地需要从战略层面来看这个问题，即如何确定母子公司之间的知识转移策略——这是知识管理对企业发展战略上的第二个价值贡献点。

不管是从集团整体发展的角度出发，还是从分子公司发展的策略角度出发，知识这种资源相对于资金、土地等变得越来越重要。因此相对于传统的集团管控方式——投资管控型、战略管控型和运营管控型；母子公司之间的知识管控和运营也提上日程。

2. 母子公司之间的知识策略定位

母公司在知识管理的角色应该是什么呢？纵观不同企业的实践，总结了以下几点：

• 知识发展中心：从战略的角度评估企业的知识存量与知识缺口，有目的的进行知识的购买、发展和创新等；
• 知识共享中心：整个集团的知识共享服务中心，各分子公司的连接入口，统一为分子公司提供知识服务；
• 知识运营中心：加强母子公司间的知识交流，优秀实践和知识的传播推广中介；

不同的子公司在集团中的知识地位是不同的。Gupta & Govindarajan通过研究发现，母子公司之间在知识流动方面常会有不同的特征，其根据知识流出与知识来源的方向将子公司区分为四种类型： 

• 全局创新者：流入子公司的知识少，但是知识由子公司流出多，代表该子公司为整个集团的知识发源地，其输出的知识可以为各地的子公司使用。
• 当地创新者：知识流入子公司少，且由子公司流出的知识也不多，代表该子公司可以自创知识，但是并没有应用其他的子公司。 
• 实行者：知识流入子公司多，但由子公司流出的知识却不多，代表该子公司只是母公司当地执行者，依照母公司给予的规定与技术来运作。
• 整合者：知识流入子公司多且由子公司流出的知识也不少，代表该子公司担任一个中介整合的角色，虽然有产出知识的能力，但不够全局使用，需要由母公司提供部分知识。 

我们需要通过企业的母子公司之间的知识流动状况，来正确判定各子公司的知识策略地位，然后赋予其在整个集团知识管理方面的合适角色以及需要承担的责任。事实上，不同子公司的知识策略地位，也会更深层次地影响到以下三个方面：

• 子公司彼此依赖程度：代表子公司之间在知识资源方面的依赖程度；
• 子公司全局责任和义务：子公司对于整个集团是否负担部分责任和义务；
• 子公司对自主权的要求：子公司在子公司决策上的决定权限高低。

Gupta & Govindarajan在上述三个方面，按照高、中、低程度给出了四种形态的子公司的战略地位表，这是子公司知识策略地位对其在整个企业中战略地位的直接影响。

3. 不同类型知识管控方式探讨

• 3.1 单一行政型（Bureaucratic）

这种模式主要是针对分子公司承担执行者的角色。这样的母子公司模式大多出现在零售连锁业，典型的如麦当劳、肯德基、国美、苏宁等。分公司按照母公司制定的标准、规程等严格执行，母公司承担标准知识传递、培训等功能。母公司主要的知识内容转移有：

• 经营管理：经营管理的核心理念、重点和主要衡量标准等。母公司主要关注于经营业绩数据的反馈。
• 信息科技：统一的、整合的信息系统移植，如统一超商的POS销售点管理系统，后勤支持管理系统等。
• 专业知识：关于产品、服务运营专业知识的传递。
• 作业流程：业务运作、管理、财务等一整套标准作业流程传递。
• 教育训练：事前详细规划，实用的教材，经验丰富的实务讲师，严密绩效考核，循序渐进的学习，所有经营管理KNOW HOW、信息科技应用、专业知识传授及作业流程讲解都要靠教育训练来完成。

• 3.2 知识中介型（Hub model）

之所以出现“当地创新者”类型的子公司，说明母子公司间的知识流不畅通，知识转移存在障碍。存在这种情况的原因在于，各分子公司仍然是独立功能导向的组织，因此在知识管控上，可以采用以组织为导向的知识中介模式。这种模式的典型特点就是，分子公司的知识管理采用分散式的方式管理，其仍是独立的主体；母公司承担知识中介的角色，充当各分公司之间的弱联系。

目前国内大部分集团公司知识管理的模式就是这样的。曾经我见到这样一集团公司，为了加强分子公司之间的知识交流，设置了集团知识官、分子公司知识官等，分子公司的知识官评审本公司实践中产生的优秀技术工艺、管理方法、生产方式等等，并报送分公司总经理审批；总经理决定是否报送集团知识官评审。当然值得注意的是，只要通过一次评审，该知识就会获得一定“价格增值”（这里所说的是价格，而不是知识使用产生的价值）。可是最有意思的事情不在此，而是背后隐藏着集团公司“固定定价者”和“知识推广者”。诸多集团公司实行的“管理创新奖”、“技术创新奖”都是典型的“固定定价”获取策略。通过定价，获取不同分公司的知识，然后通过推广产生价值。当然这种方式需要较强的集团控制力作支撑，同时更要求集团知识管理者有很强的洞察力，能够迅速追踪不同分子公司的知识热点，获取源源不断的知识内容。

• 3.3 自由市场型（Net model）

记得当时广东移动在规划知识管理的过程中，试图通过建立不同专业线条的门户，将各分公司不同专业的人聚集起来；通过加强专业人员的业务交流，实现各分子公司之间的沟通无极限，打破分子公司之间的组织界限。

知识中介的模式，仍然将每一个分公司看成组织，而自由市场型而是将母子公司作为“Net of practice(Nop)”。母子公司知识交流是网状的，而不是hub model。针对分子公司已经拥有了知识整合能力的集团而言，在知识管控的层面上需要考虑实现Net of practice。目前只有像BP、西门子等这些跨国企业集团实践了这样的知识管控模式。

运营众多的Net of practice的时候，无形之间就建立起了母子公司之间的知识交易市场，就像淘宝等。母公司充当政府角色，通过政府定价，政府购买等众多手段维护知识市场的秩序，满足不同层次的分析公司的知识需求。

• 3.4 团队、人员管理型（Team& Person Management ）

全局创新者知识的转移，根本就是创新能力的转移。这种能力的转移很难依靠知识中介模式、自由市场模式完成。强调经济结果投资回报模式管理全局创新者，没有将全局创新者的知识转变成组织能力，因此在管理模式上会更多的强调行为控制。

分析一下我国传统企业里面的师傅带徒弟的模式，就不难发现知识转移可以借助于团队工作、人员管理等模式来完成。有分析结果也表明，团队转移和人员转移是两种最有效的创新能力的转移方法。因此针对全局创新者，母公司一方面可以通过建立联合团队、联合实验室、创新联盟等方式获取其知识转移，另一方面通过将其领导者、专家人员的转移来达到知识转移的目的。

4. 小结

当然每个集团公司内部各分子公司的知识策略地位是多种多样的，知识管控的策略也是复杂的。如下图所示，企业知识管控的模式概括起来：

• 核心：建立起整个集团公司的联接网络，加强母子公司之间知识交流和互通。这个过程可以通过横向和纵向流程清晰，疏通知识流；也可以建立网络平台，打破分子公司的组织界限。
• 简单高效：单一行政导向属于典型的集团经济模式，标准化的知识传递模式有利于节约成本，提高传递效率。
• 多重复杂：复杂管理模式要综合考虑人为，组织，资金等因素，需要许多其他管理手段相互配合实现达成。